1. Network 설정
- 보통 사용하는 C Class의 인터넷 주소 중 (Link)
- 사설 IP 를 두 PC에 같은 네트워크 상으로 설정하면 된다.(Link)
- 예를 들어 192.168.NNN.HHH 에서 192.168.1.1 과 192.168.1.2 를 서로 사용하면 같은 네트워크 상이니 연결될 수 있다?
2. 두 PC를 Ethernet 선으로 연결한다
- (크로스 선으로 해야 한다고 보통 설명하지만 일반 선으로 연결해도 되는 것을 확인)
- 크로스 선으로 확인 필요.
2017년 11월 7일 화요일
2017년 10월 25일 수요일
Onenote 관련
1. Folding/Unfolding (or Collapse/Expand)
Show through Level 1.
ALT+SHIFT+1
Expand to Level 2.
ALT+SHIFT+2
Expand to Level 3.
ALT+SHIFT+3
Expand to Level 4.
ALT+SHIFT+4
Expand to Level 5.
ALT+SHIFT+5
Expand to Level 6.
ALT+SHIFT+6
Expand to Level 7.
ALT+SHIFT+7
Expand to Level 8.
ALT+SHIFT+8
Expand to Level 9.
ALT+SHIFT+9
Expand all levels.
ALT+SHIFT+0
Increase indent by one level.
TAB
Decrease indent by one level.
SHIFT+TAB
Expand a collapsed outline.
ALT+SHIFT+PLUS SIGN
Collapse an expanded outline.
ALT+SHIFT+MINUS SIGN
2. indentation 을 auto 로 적용하고 싶을 때
level 을 \t 으로 치환해서 만든 다음 리본 메뉴에서 auto indent 버튼을 누르면 자동으로 적용 된다.
Show through Level 1.
ALT+SHIFT+1
Expand to Level 2.
ALT+SHIFT+2
Expand to Level 3.
ALT+SHIFT+3
Expand to Level 4.
ALT+SHIFT+4
Expand to Level 5.
ALT+SHIFT+5
Expand to Level 6.
ALT+SHIFT+6
Expand to Level 7.
ALT+SHIFT+7
Expand to Level 8.
ALT+SHIFT+8
Expand to Level 9.
ALT+SHIFT+9
Expand all levels.
ALT+SHIFT+0
Increase indent by one level.
TAB
Decrease indent by one level.
SHIFT+TAB
Expand a collapsed outline.
ALT+SHIFT+PLUS SIGN
Collapse an expanded outline.
ALT+SHIFT+MINUS SIGN
2. indentation 을 auto 로 적용하고 싶을 때
level 을 \t 으로 치환해서 만든 다음 리본 메뉴에서 auto indent 버튼을 누르면 자동으로 적용 된다.
2017년 10월 24일 화요일
2017년 10월 18일 수요일
2017년 10월 9일 월요일
Data From 3.5 Million Employees Shows How Innovation Really Works
참조: Link
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
---
Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
**
But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
---
Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
**
But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
Forming Stronger Bonds with People at Work(직장에서 동료들과 유대감 만들기)
참조: Link
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
Societal norms often give us a script to follow when we encounter pain or distress: offer condolences, ask whether there is anything we can do to help, and send a card. While these scripts can be helpful, they often fall short of being meaningful to the receiver.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
2017년 9월 12일 화요일
프로젝트 관련 단어
change window
- duration of a change
- http://www.it.northwestern.edu/bin/docs/service-manager/ChangeManagementProcess2.7.pdf
2017년 9월 11일 월요일
PyQt
PyQt Version: PyQt4-4.11.4-gpl-Py2.7-Qt4.8.7-x64.exe
Python Version: 2.7.12 64bit
IDE: Anaconda2 4.2.0 64bit
String
콤보 박스의 string 을
str(combobox.Text()) 로 사용하고 있었고,
이것을 Anaconda Spider 에서 사용할 때는 문제가 없었으나.
PyInstaller 로 Build 한 exe 에서 error 가 나서 확인해보니
str(combobox.Text()).excode('utf-8')
을 추가 해 주어야 했다.
동일한 Python 으로 한 것이 Build 한 전후에 이상이 생겨 그 이유를 아직은 모른다.
2017년 9월 9일 토요일
command line 명령어
1. exe의 경로를 알 수 있는 방법
where conda.exe
의 경우 전체 경로가 나온다.
C:\Program Files\Anaconda3\Scripts\conda.exe
2017년 8월 29일 화요일
Outlook 기본글꼴 설정하기(한글, 영문 따로 설정)
Outlook 에서 Message를 작성할 때 사용하는 글꼴을 설정 하려고 합니다.
영문은 영문 글꼴을 사용하고 싶고, 한글은 한글 글꼴을 사용하고 싶은데 설정을 할 수 있는지, 어떻게 하는지 생각만 있고 정확하게 알아 보려고 하지 않은것 같습니다.
예를 들어 궁서(한글) + Arial(영문)을 사용하고 싶다면 아래 순서대로
1. 파일 탭 선택
2. 옵션 선택
3. 메일 선택
4. 편지지 및 글꼴 선택
5. 글꼴 선택(새 메일, 메시지 회신 등 필요한 항목 모두 각각 설정)
6. 한글 글꼴, 글꼴 따로 설정(열린 창 모두 확인하여 설정 완료)
7. 확인하기 위해 새 메일 생성
8. 의도한 대로 동작하는지 확인
영문은 영문 글꼴을 사용하고 싶고, 한글은 한글 글꼴을 사용하고 싶은데 설정을 할 수 있는지, 어떻게 하는지 생각만 있고 정확하게 알아 보려고 하지 않은것 같습니다.
예를 들어 궁서(한글) + Arial(영문)을 사용하고 싶다면 아래 순서대로
1. 파일 탭 선택
2. 옵션 선택
4. 편지지 및 글꼴 선택
7. 확인하기 위해 새 메일 생성
8. 의도한 대로 동작하는지 확인
2017년 8월 19일 토요일
Google의 관리자 피드백 설문조사
구글이 직원들에게 문의하는 관리자 피드백 설문조사.
앞으로 회사생활(선임으로서) 하는데 도움이 될 만큼,
근본적인 생각을 하게 해주는 질문들.
[re:Work] Manager Feedback Survey
[re:Work] 관리자 피드백 설문 조사
Please respond to the following questions. Feel free to skip any questions you are not comfortable answering, or that are not applicable to you.
다음 질문에 답하십시오. 응답이 좋지 않거나 적용되지 않는 질문은 건너 뛰십시오.
My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
상사는 실적을 향상시키는 데 유용한 피드백을 제공합니다.
My manager does not "micromanage" (i.e., get involved in details that should be handled at other levels).
상사는 '미세 관리'를하지 않습니다 (즉, 다른 수준에서 처리해야하는 세부 정보에 참여).
My manager shows consideration for me as a person.
상사는 나에 대해 사람으로서의 관심을 보여줍니다.
The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
상사는 내가 일하는 방식(일을 보는 관점)을 중요하게 생각합니다. 비록 내가 그와 다른스타일이라고 해도.
My manager keeps the team focused on our priority results/deliverables.
상사는 팀이 우선순위 높은 결과/결과물 에 집중할 수 있도록 해줍니다.
My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
상사는 관리자 및 고위 간부로부터 알게된 정보를 정기적으로 공유합니다.
My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
상사는 지난 6 개월 동안 경력 개발에 관해 저와 의미있는 토론을 가졌습니다.
My manager communicates clear goals for our team.
상사는 명확한 목표를 전달합니다.
My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
상사는 효과적으로 나를 관리하는 데 필요한 기술적 전문 지식을 보유하고 있습니다 (예 : 기술 분야의 코딩, 글로벌 비즈니스 판매, 재무 회계).
I would recommend my manager to other employees.
내 상사를 다른 직원에게 추천 할 것입니다.
I am satisfied with my manager’s overall performance as a manager.
나는 상사의 전반적인 실적에 만족합니다.
Questions
주관식 질문들
What would you recommend your manager keep doing?
상사가 현재 하는일 중 계속 해주었으면 하는 것은 무엇입니까?
What would you have your manager change?
상사의 어떤 부분을 변화시키고 싶습니까?
관련 링크
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-give-feedback-to-managers/steps/try-googles-manager-feedback-survey/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdTeBHKoI3784y7xsT_-Mh2jhlbW1NXR5McNuhUiCzhGSCWMw/viewform
앞으로 회사생활(선임으로서) 하는데 도움이 될 만큼,
근본적인 생각을 하게 해주는 질문들.
[re:Work] Manager Feedback Survey
[re:Work] 관리자 피드백 설문 조사
Please respond to the following questions. Feel free to skip any questions you are not comfortable answering, or that are not applicable to you.
다음 질문에 답하십시오. 응답이 좋지 않거나 적용되지 않는 질문은 건너 뛰십시오.
My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
상사는 실적을 향상시키는 데 유용한 피드백을 제공합니다.
My manager does not "micromanage" (i.e., get involved in details that should be handled at other levels).
상사는 '미세 관리'를하지 않습니다 (즉, 다른 수준에서 처리해야하는 세부 정보에 참여).
My manager shows consideration for me as a person.
상사는 나에 대해 사람으로서의 관심을 보여줍니다.
The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
상사는 내가 일하는 방식(일을 보는 관점)을 중요하게 생각합니다. 비록 내가 그와 다른스타일이라고 해도.
My manager keeps the team focused on our priority results/deliverables.
상사는 팀이 우선순위 높은 결과/결과물 에 집중할 수 있도록 해줍니다.
My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
상사는 관리자 및 고위 간부로부터 알게된 정보를 정기적으로 공유합니다.
My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
상사는 지난 6 개월 동안 경력 개발에 관해 저와 의미있는 토론을 가졌습니다.
My manager communicates clear goals for our team.
상사는 명확한 목표를 전달합니다.
My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
상사는 효과적으로 나를 관리하는 데 필요한 기술적 전문 지식을 보유하고 있습니다 (예 : 기술 분야의 코딩, 글로벌 비즈니스 판매, 재무 회계).
I would recommend my manager to other employees.
내 상사를 다른 직원에게 추천 할 것입니다.
I am satisfied with my manager’s overall performance as a manager.
나는 상사의 전반적인 실적에 만족합니다.
Questions
주관식 질문들
What would you recommend your manager keep doing?
상사가 현재 하는일 중 계속 해주었으면 하는 것은 무엇입니까?
What would you have your manager change?
상사의 어떤 부분을 변화시키고 싶습니까?
관련 링크
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-give-feedback-to-managers/steps/try-googles-manager-feedback-survey/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdTeBHKoI3784y7xsT_-Mh2jhlbW1NXR5McNuhUiCzhGSCWMw/viewform
2017년 8월 2일 수요일
[Excel] WeekNum로 날짜 계산하기
Case
- Week Number 만 알고 있을 때 이를 날짜로 알고 싶다.
- 예) 2017년 w32의 경우 8/7~8/13
- 해외 기업과 업무 진행 시 w32d5 등으로 날짜를 표시하니 이것을 2017-8-11 이라고 바로 계산하고 싶다.
- 현재는 Outlook 혹은 Google Calendar 에서 Week Num 을 설정한 상태로 직접 비교해 보는데 실무에서 1개의 일정만이 아닌 여러개를 확인하고 싶을 때 자동 계산이 되도록 하고 싶다.
필요 정보
1. 년도: year
2. Week Number: week
3. Excel 함수지식: DATE, WEEKDAY
4. ISO week number(Link): week number 시작은 월요일, 가장 첫 주는 해당년도의 첫번째 월요일 부터
계산식: DATE(year, 1, -2) - WEEKDAY(DATE(year, 1, 3)) + week * 7
해석
1) 작년의 마지막 월요일
DATE(year, 1, -2) - WEEKDAY(DATE(year, 1, 3))
2) 특정 주의 월요일 계산
week * 7
- Week Number 만 알고 있을 때 이를 날짜로 알고 싶다.
- 예) 2017년 w32의 경우 8/7~8/13
- 해외 기업과 업무 진행 시 w32d5 등으로 날짜를 표시하니 이것을 2017-8-11 이라고 바로 계산하고 싶다.
- 현재는 Outlook 혹은 Google Calendar 에서 Week Num 을 설정한 상태로 직접 비교해 보는데 실무에서 1개의 일정만이 아닌 여러개를 확인하고 싶을 때 자동 계산이 되도록 하고 싶다.
필요 정보
1. 년도: year
2. Week Number: week
3. Excel 함수지식: DATE, WEEKDAY
4. ISO week number(Link): week number 시작은 월요일, 가장 첫 주는 해당년도의 첫번째 월요일 부터
계산식: DATE(year, 1, -2) - WEEKDAY(DATE(year, 1, 3)) + week * 7
해석
1) 작년의 마지막 월요일
DATE(year, 1, -2) - WEEKDAY(DATE(year, 1, 3))
2) 특정 주의 월요일 계산
week * 7
2017년 8월 1일 화요일
NDA 자료
자료 1
제목: NDA(비밀유지계약서: Non-Disclosure Agreement)통한 영업 비밀 보호
참조: Link
자료 2
제목: 글로벌기업과 거래의 첫 관문, NDA 전격 해부
참조: Link
자료 3
제목: Non-disclosure agreement(wikipedia)
참조: Link
번역(구글 번역 기반에 조금 수정)
A non-disclosure agreement (NDA), also known as a confidentiality agreement (CA), confidential disclosure agreement (CDA), proprietary information agreement (PIA) or secrecy agreement (SA), is a legal contract between at least two parties that outlines confidential material, knowledge, or information that the parties wish to share with one another for certain purposes, but wish to restrict access to or by third parties. It is a contract through which the parties agree not to disclose information covered by the agreement. An NDA creates a confidential relationship between the parties to protect any type of confidential and proprietary information or trade secrets. As such, an NDA protects non-public business information.
NDAs are commonly signed when two companies, individuals, or other entities (such as partnerships, societies, etc.) are considering doing business and need to understand the processes used in each other's business for the purpose of evaluating the potential business relationship. NDAs can be "mutual", meaning both parties are restricted in their use of the materials provided, or they can restrict the use of material by a single party.
It is also possible for an employee to sign an NDA or NDA-like agreement with an employer. In fact, some employment agreements will include a clause restricting employees' use and dissemination of company-owned confidential information.
기밀 유지 계약 (CA), 기밀 공개 계약 (CDA), 독점 정보 계약 (PIA) 또는 비밀 유지 계약 (SA)으로도 알려진 비공개 계약 (NDA)은 적어도 두 당사자 간의 법적 계약입니다. 당사자가 특정 목적을 위해 서로 공유하기를 원하지만 제 3 자에 대한 액세스를 제한하고자하는 기밀 자료, 지식 또는 정보. 당사자들이 계약서에 포함 된 정보를 공개하지 않기로 합의하는 계약입니다. NDA는 모든 유형의 기밀 및 독점 정보 또는 영업 비밀을 보호하기 위해 당사자간에 기밀 관계를 맺습니다. 따라서 NDA는 비공개 비즈니스 정보를 보호합니다.
NDA는 일반적으로 두 회사, 개인 또는 기타 단체 (예 : 파트너십, 사회 등)가 비즈니스 수행을 고려하고 잠재적 비즈니스 관계를 평가할 목적으로 서로의 비즈니스에서 사용되는 프로세스를 이해해야 할 때 서명됩니다. NDA는 "상호"일 수 있으며, 이는 양 당사자가 제공된 자료의 사용이 제한되거나 단일 당사자가 자료 사용을 제한 할 수 있음을 의미합니다.
직원이 고용주와 NDA 또는 NDA와 유사한 계약에 서명하는 것도 가능합니다. 사실 일부 고용 계약에는 직원 소유의 회사 기밀 정보의 사용 및 보급을 제한하는 조항이 포함됩니다.
General types
A non-disclosure agreement (NDA) may be classified as unilateral, bilateral, or multilateral:
Unilateral
A unilateral NDA (Sometimes referred to as a one-way NDA) Involves two parties where only one party (i.e; The disclosing party) Anticipates disclosing certain information to the other party (i.e; the receiving party) and requires that the information be protected from further disclosure for some reason (e.g; maintaining the secrecy necessary to satisfy patent laws[1] or legal protection for trade secrets, limiting disclosure of information prior to issuing a press release for a major announcement, or simply ensuring that a receiving party does not use or disclose information without compensating the disclosing party).
Bilateral
A bilateral NDA (Sometimes referred to as a mutual NDA or a two-way NDA) Involves two parties where both parties anticipate disclosing information to one another that each intends to protect from further disclosure. This type of NDA is common when businesses are considering some kind of joint venture or merger.
When presented with a unilateral NDA, some parties may insist upon a bilateral NDA, even though they anticipate that only one of the parties will disclose information under the NDA. This approach is intended to incentivize the drafter to make the provisions in the NDA more "fair and balanced" by introducing the possibility that a receiving party could later become a disclosing party or vice versa, which is not an entirely uncommon occurrence.
일반 유형
비공개 협약 (NDA)은 일방적, 양자 간 또는 다자간으로 분류 될 수 있습니다.
일방적인
일방적인 NDA (one-way NDA라고도 함)는 단 한 당사자 (즉, 공개 당사자) 상대방 (즉, 수신 당사자)에게 특정 정보 공개를 예상하고 정보가 보호되어야한다고 요구하는 두 당사자가 관련됩니다. (예, 특허법을 만족시키기 위해 필요한 비밀 유지 (1) 또는 영업 비밀에 대한 법적 보호, 주요 발표를위한 보도 자료를 발행하기 전에 정보의 공개를 제한하는 것, 또는 단순히 수신 당사자가하는 것을 보장하는 것) 공개 당사자를 보상하지 않고 정보를 사용하거나 공개하지 마십시오.)
양자 간
양자 간 NDA (때로는 상호 NDA 또는 양방향 NDA라고도 함) 두 당사자가 서로 공개하여 정보를 공개 할 것으로 예상되는 두 당사자를 포함합니다. 이러한 유형의 NDA는 기업이 합작 투자 또는 합병을 고려하고있을 때 일반적입니다.
일방적 인 NDA가 제시 될 때 당사자 중 하나만이 NDA에 따라 정보를 공개 할 것으로 예상하더라도 일부 당사자는 양자 간 NDA를 주장 할 수 있습니다. 이 접근법은 접수자가 나중에 공개 당사자가되거나 그 반대가 될 가능성을 소개함으로써 NDA의 조항을보다 공정하고 균형있게 만들기 위해 제도 작업 원에게 인센티브를 부여하기위한 것이며, 이는 드문 경우는 아닙니다.
Multilateral
A multilateral NDA involves three or more parties where at least one of the parties anticipates disclosing information to the other parties and requires that the information be protected from further disclosure. This type of NDA eliminates the need for separate unilateral or bilateral NDAs between only two parties. e.g; a single multiparty NDA entered into by three parties who each intend to disclose information to the other two parties could be used in place of three separate bilateral NDAs between the first and second parties, second and third parties, and third and first parties.
A multilateral NDA can be advantageous because the parties involved review, execute, and implement just one agreement. However, this advantage can be offset by more complex negotiations that may be required for the parties involved to reach a unanimous consensus on a multilateral agreement.
다국적
다자간 NDA는 3개 단체 이상으로 구성되며, 당사자 중 적어도 한 당사자가 상대방에게 정보를 공개 할 것으로 예상될 때 추가 공개가 되지 않도록 보호하는 것을 포함 합니다. 이러한 유형의 농무부는 단 두 당사자간에 별도의 일방적 또는 쌍 무적 NDA가 필요하지 않습니다. 예 : 단일 당사자가 다른 당사자에게 정보를 공개하고자하는 3 개 당사자가 체결 한 NDA는 1 차 및 2 차 당사자, 2 차 및 3 자, 3 자 및 1 차 당사자 간의 3 개의 별도 NDA 대신 사용할 수 있습니다.
다자간 NDA는 당사자들이 단 하나의 계약을 검토, 실행 및 구현하기 때문에 유리할 수 있습니다. 그러나 이러한 이점은 다자간 협정에 대한 만장일치 합의를 원하는 과정에서 상쇄될 수도 있다는 단점이 될 수도 있습니다.
Content
A nondisclosure agreement can protect any type of information that is not generally known. However, nondisclosure agreements may also contain clauses that will protect the person receiving the information so that if they lawfully obtained the information through other sources they would not be obligated to keep the information secret.[2] In other words, the nondisclosure agreement typically only requires the receiving party to maintain information in confidence when that information has been directly supplied by the disclosing party. Ironically, however, it is sometimes easier to get a receiving party to sign a simple agreement that is shorter, less complex and does not contain safety provisions protecting the receiver.
Some common issues addressed in an NDA include:
outlining the parties to the agreement;
the definition of what is confidential, i.e. the information to be held confidential. Modern NDAs will typically include a laundry list of types of items which are covered, including unpublished patent applications, know-how, schema, financial information, verbal representations, customer lists, vendor lists, business practices/strategies, etc.;
the disclosure period – information not disclosed during the disclosure period (e.g., one year after the date of the NDA) is not deemed confidential;
the exclusions from what must be kept confidential. Typically, the restrictions on the disclosure or use of the confidential data will be invalid if
the recipient had prior knowledge of the materials;
the recipient gained subsequent knowledge of the materials from another source;
the materials are generally available to the public; or
the materials are subject to a subpoena – although many practitioners regard that fact as a category of permissible disclosure, not as a categorical exclusion from confidentiality (because court-ordered secrecy provisions may apply even in case of a subpoena). In any case, a subpoena would more likely than not override a contract of any sort;
provisions restricting the transfer of data in violation of laws governing export control and national security;
the term and conditions (in years) of the confidentiality, i.e. the time period of confidentiality;
the term (in years) the agreement is binding;
permission to obtain ex-parte injunctive relief;
description of the actions need to be done with the confidential materials upon agreement ending;
the obligations of the recipient regarding the confidential information, typically including some version of obligations:
to use the information only for enumerated purposes;
to disclose it only to persons with a need to know the information for those purposes;
to use appropriate efforts (not less than reasonable efforts) to keep the information secure. Reasonable efforts is often defined as a standard of care relating to confidential information that is no less rigorous than that which the recipient uses to keep its own similar information secure; and
to ensure that anyone to whom the information is disclosed further abides by obligations restricting use, restricting disclosure, and ensuring security at least as protective as the agreement; and
types of permissible disclosure – such as those required by law or court order (many NDAs require the receiving party to give the disclosing party prompt notice of any efforts to obtain such disclosure, and possibly to cooperate with any attempt by the disclosing party to seek judicial protection for the relevant confidential information).
the law and jurisdiction governing the parties. The parties may choose exclusive jurisdiction of a court of a country.
내용
비공개 계약은 일반적으로 알려지지 않은 모든 유형의 정보를 보호 할 수 있습니다. 그러나 비공개 계약에는 정보를받는 사람을 보호 할 절이 포함되어있어 합법적으로 다른 출처를 통해 정보를 얻은 경우 정보를 비밀로 유지할 의무가 없습니다. 다시 말하면 비공개 계약은 일반적으로 정보를 공개 당사자가 직접 제공 한 경우 수신 당사자 만이 정보를 안전하게 유지하도록 요구합니다. 아이러니하게도, 수신자 측이 짧고 복잡하지 않으며 수신자를 보호하는 안전 조항을 포함하지 않는 간단한 계약에 서명하는 것이 때때로 때로는 쉽습니다.
NDA에서 다루어지는 몇 가지 일반적인 문제는 다음과 같습니다.
계약 당사자 개요;
무엇이 기밀인지, 즉 기밀로 유지되어야 할 정보의 정의. 현대 NDA에는 일반적으로 미발표 특허 출원, 노하우, 스키마, 재무 정보, 구두 표현, 고객 목록, 공급 업체 목록, 비즈니스 관행 / 전략 등을 포함하여 항목 유형의 세탁 목록이 포함됩니다.
공개 기간 - 공개 기간 동안 공개되지 않은 정보 (NDA 날짜 이후 1 년)는 기밀로 간주되지 않습니다.
기밀로 유지되어야하는 것에 대한 예외. 일반적으로 기밀 데이터의 공개 또는 사용에 대한 제한은
수령인은 자료에 대한 사전 지식이있다.
수령인은 다른 출처의 자료에 대한 후속 지식을 얻었습니다.
자료는 일반적으로 대중에게 제공됩니다. 또는
그 자료는 소환장을받을 수 있습니다. 비록 많은 실무자들이 그 사실을 기밀 유지로부터의 범주 적 배제가 아닌 허용 공개의 범주로 간주하고 있습니다 (법원 명령 비밀 유지 규정이 소환장의 경우에도 적용될 수 있기 때문에). 어쨌든, 소환장은 어떤 종류의 계약도 무시할 가능성이 높습니다.
수출 통제 및 국가 안보를 규율하는 법률을 위반하는 데이터의 이전을 제한하는 조항;
기밀 유지 기간 (기밀 유지 기간);
협정이 구속력을 갖는 기간 (년 단위).
전 parte injunctive relief를 얻는 허가;
협약이 끝나면 기밀 자료에 대한 조치에 대한 설명이 필요합니다.
일반적으로 의무의 일부 버전을 포함하는 기밀 정보에 관한 수령인의 의무 :
열거 된 목적으로 만 정보를 사용하는 것.
그러한 목적을위한 정보를 알 필요가있는 사람들에게만이를 공개해야한다.
정보를 안전하게 유지하기 위해 적절한 노력 (합리적인 노력 이상은 아님)을 사용합니다. 합리적인 노력은 종종 수령인이 자신의 유사한 정보를 안전하게 지키기 위해 사용하는 것보다 덜 엄격한 기밀 정보와 관련된 보육의 표준으로 정의됩니다. 과
정보가 공개 된 사람이 사용을 제한하고 공개를 제한하며 계약보다 보안을 보장하는 의무를 준수하도록 보장합니다. 과
법률 또는 법원 명령에 의해 요구되는 것과 같은 허용 가능한 공개 유형 (많은 NDA는 수신 당사자에게 공개를 제공하려는 노력에 대한 즉각적인 통지를 수령 당사자에게 제공해야하며 가능하면 공개 당사자가 사법을 구하려고 시도 할 때 협력해야합니다 관련 기밀 정보 보호).
당사자들을 관할하는 법과 관할권. 당사자들은 한 국가의 법원에 대한 배타적 인 관할권을 선택할 수 있습니다.
Australia
Deeds of confidentiality and fidelity (also referred to as deeds of confidentiality or confidentiality deeds) are commonly used in Australia. These documents generally serve the same purpose as and contain provisions similar to non-disclosure agreements (NDAs) used elsewhere. However, these documents are legally treated as deeds and are thus binding, unlike contracts, without consideration.
California
In California, (and some other states), there are some special circumstances relating to non-disclosure agreements and non-compete clauses. California's courts and legislature have signaled that they generally value an employee's mobility and entrepreneurship more highly than they do protectionist doctrine.
India
Use of non-disclosure agreements are on the rise in India and is governed by the Indian Contract Act 1872. Use of an NDA is crucial in many circumstances, such as to tie in employees who are developing patentable technology if the employer intends to apply for a patent. Non-disclosure agreements have become very important in light of India's burgeoning outsourcing industry. In India, an NDA must be stamped to be a valid enforceable document.
호주
기밀 유지 및 충실 성 증서 (기밀성 또는 기밀 유지 증서라고도 함)는 일반적으로 호주에서 사용됩니다. 이 문서는 일반적으로 다른 곳에서 사용되는 비공개 계약 (NDA)과 유사한 목적을 수행하며 포함합니다. 그러나 이러한 문서는 법적으로 법적 행위로 취급되며 계약과 달리 고려하지 않습니다.
캘리포니아
캘리포니아 (및 다른 일부 주)에서는 비공개 계약 및 비경쟁 조항과 관련된 특수한 상황이 있습니다. 캘리포니아의 법원과 입법부는 보호 주의적 교리보다 직원의 이동성과 기업가 정신을 더 중시한다고 일반적으로 신호했습니다.
인도
비공개 계약의 사용은 인도에서 증가하고 있으며 인도 계약법 (India Contract Act 1872)이 적용됩니다. NDA의 사용은 고용주가 신청하려는 경우 특허 기술을 개발중인 직원을 묶는 것과 같이 많은 경우 매우 중요합니다 특허. 비공개 계약은 인도의 급성장하는 아웃소싱 산업에 비추어 매우 중요하게되었습니다. 인도에서는 NDA가 유효한 강제력있는 문서로 스탬프 처리되어야합니다.
제목: NDA(비밀유지계약서: Non-Disclosure Agreement)통한 영업 비밀 보호
참조: Link
자료 2
제목: 글로벌기업과 거래의 첫 관문, NDA 전격 해부
참조: Link
자료 3
제목: Non-disclosure agreement(wikipedia)
참조: Link
번역(구글 번역 기반에 조금 수정)
A non-disclosure agreement (NDA), also known as a confidentiality agreement (CA), confidential disclosure agreement (CDA), proprietary information agreement (PIA) or secrecy agreement (SA), is a legal contract between at least two parties that outlines confidential material, knowledge, or information that the parties wish to share with one another for certain purposes, but wish to restrict access to or by third parties. It is a contract through which the parties agree not to disclose information covered by the agreement. An NDA creates a confidential relationship between the parties to protect any type of confidential and proprietary information or trade secrets. As such, an NDA protects non-public business information.
NDAs are commonly signed when two companies, individuals, or other entities (such as partnerships, societies, etc.) are considering doing business and need to understand the processes used in each other's business for the purpose of evaluating the potential business relationship. NDAs can be "mutual", meaning both parties are restricted in their use of the materials provided, or they can restrict the use of material by a single party.
It is also possible for an employee to sign an NDA or NDA-like agreement with an employer. In fact, some employment agreements will include a clause restricting employees' use and dissemination of company-owned confidential information.
기밀 유지 계약 (CA), 기밀 공개 계약 (CDA), 독점 정보 계약 (PIA) 또는 비밀 유지 계약 (SA)으로도 알려진 비공개 계약 (NDA)은 적어도 두 당사자 간의 법적 계약입니다. 당사자가 특정 목적을 위해 서로 공유하기를 원하지만 제 3 자에 대한 액세스를 제한하고자하는 기밀 자료, 지식 또는 정보. 당사자들이 계약서에 포함 된 정보를 공개하지 않기로 합의하는 계약입니다. NDA는 모든 유형의 기밀 및 독점 정보 또는 영업 비밀을 보호하기 위해 당사자간에 기밀 관계를 맺습니다. 따라서 NDA는 비공개 비즈니스 정보를 보호합니다.
NDA는 일반적으로 두 회사, 개인 또는 기타 단체 (예 : 파트너십, 사회 등)가 비즈니스 수행을 고려하고 잠재적 비즈니스 관계를 평가할 목적으로 서로의 비즈니스에서 사용되는 프로세스를 이해해야 할 때 서명됩니다. NDA는 "상호"일 수 있으며, 이는 양 당사자가 제공된 자료의 사용이 제한되거나 단일 당사자가 자료 사용을 제한 할 수 있음을 의미합니다.
직원이 고용주와 NDA 또는 NDA와 유사한 계약에 서명하는 것도 가능합니다. 사실 일부 고용 계약에는 직원 소유의 회사 기밀 정보의 사용 및 보급을 제한하는 조항이 포함됩니다.
General types
A non-disclosure agreement (NDA) may be classified as unilateral, bilateral, or multilateral:
Unilateral
A unilateral NDA (Sometimes referred to as a one-way NDA) Involves two parties where only one party (i.e; The disclosing party) Anticipates disclosing certain information to the other party (i.e; the receiving party) and requires that the information be protected from further disclosure for some reason (e.g; maintaining the secrecy necessary to satisfy patent laws[1] or legal protection for trade secrets, limiting disclosure of information prior to issuing a press release for a major announcement, or simply ensuring that a receiving party does not use or disclose information without compensating the disclosing party).
Bilateral
A bilateral NDA (Sometimes referred to as a mutual NDA or a two-way NDA) Involves two parties where both parties anticipate disclosing information to one another that each intends to protect from further disclosure. This type of NDA is common when businesses are considering some kind of joint venture or merger.
When presented with a unilateral NDA, some parties may insist upon a bilateral NDA, even though they anticipate that only one of the parties will disclose information under the NDA. This approach is intended to incentivize the drafter to make the provisions in the NDA more "fair and balanced" by introducing the possibility that a receiving party could later become a disclosing party or vice versa, which is not an entirely uncommon occurrence.
일반 유형
비공개 협약 (NDA)은 일방적, 양자 간 또는 다자간으로 분류 될 수 있습니다.
일방적인
일방적인 NDA (one-way NDA라고도 함)는 단 한 당사자 (즉, 공개 당사자) 상대방 (즉, 수신 당사자)에게 특정 정보 공개를 예상하고 정보가 보호되어야한다고 요구하는 두 당사자가 관련됩니다. (예, 특허법을 만족시키기 위해 필요한 비밀 유지 (1) 또는 영업 비밀에 대한 법적 보호, 주요 발표를위한 보도 자료를 발행하기 전에 정보의 공개를 제한하는 것, 또는 단순히 수신 당사자가하는 것을 보장하는 것) 공개 당사자를 보상하지 않고 정보를 사용하거나 공개하지 마십시오.)
양자 간
양자 간 NDA (때로는 상호 NDA 또는 양방향 NDA라고도 함) 두 당사자가 서로 공개하여 정보를 공개 할 것으로 예상되는 두 당사자를 포함합니다. 이러한 유형의 NDA는 기업이 합작 투자 또는 합병을 고려하고있을 때 일반적입니다.
일방적 인 NDA가 제시 될 때 당사자 중 하나만이 NDA에 따라 정보를 공개 할 것으로 예상하더라도 일부 당사자는 양자 간 NDA를 주장 할 수 있습니다. 이 접근법은 접수자가 나중에 공개 당사자가되거나 그 반대가 될 가능성을 소개함으로써 NDA의 조항을보다 공정하고 균형있게 만들기 위해 제도 작업 원에게 인센티브를 부여하기위한 것이며, 이는 드문 경우는 아닙니다.
Multilateral
A multilateral NDA involves three or more parties where at least one of the parties anticipates disclosing information to the other parties and requires that the information be protected from further disclosure. This type of NDA eliminates the need for separate unilateral or bilateral NDAs between only two parties. e.g; a single multiparty NDA entered into by three parties who each intend to disclose information to the other two parties could be used in place of three separate bilateral NDAs between the first and second parties, second and third parties, and third and first parties.
A multilateral NDA can be advantageous because the parties involved review, execute, and implement just one agreement. However, this advantage can be offset by more complex negotiations that may be required for the parties involved to reach a unanimous consensus on a multilateral agreement.
다국적
다자간 NDA는 3개 단체 이상으로 구성되며, 당사자 중 적어도 한 당사자가 상대방에게 정보를 공개 할 것으로 예상될 때 추가 공개가 되지 않도록 보호하는 것을 포함 합니다. 이러한 유형의 농무부는 단 두 당사자간에 별도의 일방적 또는 쌍 무적 NDA가 필요하지 않습니다. 예 : 단일 당사자가 다른 당사자에게 정보를 공개하고자하는 3 개 당사자가 체결 한 NDA는 1 차 및 2 차 당사자, 2 차 및 3 자, 3 자 및 1 차 당사자 간의 3 개의 별도 NDA 대신 사용할 수 있습니다.
다자간 NDA는 당사자들이 단 하나의 계약을 검토, 실행 및 구현하기 때문에 유리할 수 있습니다. 그러나 이러한 이점은 다자간 협정에 대한 만장일치 합의를 원하는 과정에서 상쇄될 수도 있다는 단점이 될 수도 있습니다.
Content
A nondisclosure agreement can protect any type of information that is not generally known. However, nondisclosure agreements may also contain clauses that will protect the person receiving the information so that if they lawfully obtained the information through other sources they would not be obligated to keep the information secret.[2] In other words, the nondisclosure agreement typically only requires the receiving party to maintain information in confidence when that information has been directly supplied by the disclosing party. Ironically, however, it is sometimes easier to get a receiving party to sign a simple agreement that is shorter, less complex and does not contain safety provisions protecting the receiver.
Some common issues addressed in an NDA include:
outlining the parties to the agreement;
the definition of what is confidential, i.e. the information to be held confidential. Modern NDAs will typically include a laundry list of types of items which are covered, including unpublished patent applications, know-how, schema, financial information, verbal representations, customer lists, vendor lists, business practices/strategies, etc.;
the disclosure period – information not disclosed during the disclosure period (e.g., one year after the date of the NDA) is not deemed confidential;
the exclusions from what must be kept confidential. Typically, the restrictions on the disclosure or use of the confidential data will be invalid if
the recipient had prior knowledge of the materials;
the recipient gained subsequent knowledge of the materials from another source;
the materials are generally available to the public; or
the materials are subject to a subpoena – although many practitioners regard that fact as a category of permissible disclosure, not as a categorical exclusion from confidentiality (because court-ordered secrecy provisions may apply even in case of a subpoena). In any case, a subpoena would more likely than not override a contract of any sort;
provisions restricting the transfer of data in violation of laws governing export control and national security;
the term and conditions (in years) of the confidentiality, i.e. the time period of confidentiality;
the term (in years) the agreement is binding;
permission to obtain ex-parte injunctive relief;
description of the actions need to be done with the confidential materials upon agreement ending;
the obligations of the recipient regarding the confidential information, typically including some version of obligations:
to use the information only for enumerated purposes;
to disclose it only to persons with a need to know the information for those purposes;
to use appropriate efforts (not less than reasonable efforts) to keep the information secure. Reasonable efforts is often defined as a standard of care relating to confidential information that is no less rigorous than that which the recipient uses to keep its own similar information secure; and
to ensure that anyone to whom the information is disclosed further abides by obligations restricting use, restricting disclosure, and ensuring security at least as protective as the agreement; and
types of permissible disclosure – such as those required by law or court order (many NDAs require the receiving party to give the disclosing party prompt notice of any efforts to obtain such disclosure, and possibly to cooperate with any attempt by the disclosing party to seek judicial protection for the relevant confidential information).
the law and jurisdiction governing the parties. The parties may choose exclusive jurisdiction of a court of a country.
내용
비공개 계약은 일반적으로 알려지지 않은 모든 유형의 정보를 보호 할 수 있습니다. 그러나 비공개 계약에는 정보를받는 사람을 보호 할 절이 포함되어있어 합법적으로 다른 출처를 통해 정보를 얻은 경우 정보를 비밀로 유지할 의무가 없습니다. 다시 말하면 비공개 계약은 일반적으로 정보를 공개 당사자가 직접 제공 한 경우 수신 당사자 만이 정보를 안전하게 유지하도록 요구합니다. 아이러니하게도, 수신자 측이 짧고 복잡하지 않으며 수신자를 보호하는 안전 조항을 포함하지 않는 간단한 계약에 서명하는 것이 때때로 때로는 쉽습니다.
NDA에서 다루어지는 몇 가지 일반적인 문제는 다음과 같습니다.
계약 당사자 개요;
무엇이 기밀인지, 즉 기밀로 유지되어야 할 정보의 정의. 현대 NDA에는 일반적으로 미발표 특허 출원, 노하우, 스키마, 재무 정보, 구두 표현, 고객 목록, 공급 업체 목록, 비즈니스 관행 / 전략 등을 포함하여 항목 유형의 세탁 목록이 포함됩니다.
공개 기간 - 공개 기간 동안 공개되지 않은 정보 (NDA 날짜 이후 1 년)는 기밀로 간주되지 않습니다.
기밀로 유지되어야하는 것에 대한 예외. 일반적으로 기밀 데이터의 공개 또는 사용에 대한 제한은
수령인은 자료에 대한 사전 지식이있다.
수령인은 다른 출처의 자료에 대한 후속 지식을 얻었습니다.
자료는 일반적으로 대중에게 제공됩니다. 또는
그 자료는 소환장을받을 수 있습니다. 비록 많은 실무자들이 그 사실을 기밀 유지로부터의 범주 적 배제가 아닌 허용 공개의 범주로 간주하고 있습니다 (법원 명령 비밀 유지 규정이 소환장의 경우에도 적용될 수 있기 때문에). 어쨌든, 소환장은 어떤 종류의 계약도 무시할 가능성이 높습니다.
수출 통제 및 국가 안보를 규율하는 법률을 위반하는 데이터의 이전을 제한하는 조항;
기밀 유지 기간 (기밀 유지 기간);
협정이 구속력을 갖는 기간 (년 단위).
전 parte injunctive relief를 얻는 허가;
협약이 끝나면 기밀 자료에 대한 조치에 대한 설명이 필요합니다.
일반적으로 의무의 일부 버전을 포함하는 기밀 정보에 관한 수령인의 의무 :
열거 된 목적으로 만 정보를 사용하는 것.
그러한 목적을위한 정보를 알 필요가있는 사람들에게만이를 공개해야한다.
정보를 안전하게 유지하기 위해 적절한 노력 (합리적인 노력 이상은 아님)을 사용합니다. 합리적인 노력은 종종 수령인이 자신의 유사한 정보를 안전하게 지키기 위해 사용하는 것보다 덜 엄격한 기밀 정보와 관련된 보육의 표준으로 정의됩니다. 과
정보가 공개 된 사람이 사용을 제한하고 공개를 제한하며 계약보다 보안을 보장하는 의무를 준수하도록 보장합니다. 과
법률 또는 법원 명령에 의해 요구되는 것과 같은 허용 가능한 공개 유형 (많은 NDA는 수신 당사자에게 공개를 제공하려는 노력에 대한 즉각적인 통지를 수령 당사자에게 제공해야하며 가능하면 공개 당사자가 사법을 구하려고 시도 할 때 협력해야합니다 관련 기밀 정보 보호).
당사자들을 관할하는 법과 관할권. 당사자들은 한 국가의 법원에 대한 배타적 인 관할권을 선택할 수 있습니다.
Australia
Deeds of confidentiality and fidelity (also referred to as deeds of confidentiality or confidentiality deeds) are commonly used in Australia. These documents generally serve the same purpose as and contain provisions similar to non-disclosure agreements (NDAs) used elsewhere. However, these documents are legally treated as deeds and are thus binding, unlike contracts, without consideration.
California
In California, (and some other states), there are some special circumstances relating to non-disclosure agreements and non-compete clauses. California's courts and legislature have signaled that they generally value an employee's mobility and entrepreneurship more highly than they do protectionist doctrine.
India
Use of non-disclosure agreements are on the rise in India and is governed by the Indian Contract Act 1872. Use of an NDA is crucial in many circumstances, such as to tie in employees who are developing patentable technology if the employer intends to apply for a patent. Non-disclosure agreements have become very important in light of India's burgeoning outsourcing industry. In India, an NDA must be stamped to be a valid enforceable document.
호주
기밀 유지 및 충실 성 증서 (기밀성 또는 기밀 유지 증서라고도 함)는 일반적으로 호주에서 사용됩니다. 이 문서는 일반적으로 다른 곳에서 사용되는 비공개 계약 (NDA)과 유사한 목적을 수행하며 포함합니다. 그러나 이러한 문서는 법적으로 법적 행위로 취급되며 계약과 달리 고려하지 않습니다.
캘리포니아
캘리포니아 (및 다른 일부 주)에서는 비공개 계약 및 비경쟁 조항과 관련된 특수한 상황이 있습니다. 캘리포니아의 법원과 입법부는 보호 주의적 교리보다 직원의 이동성과 기업가 정신을 더 중시한다고 일반적으로 신호했습니다.
인도
비공개 계약의 사용은 인도에서 증가하고 있으며 인도 계약법 (India Contract Act 1872)이 적용됩니다. NDA의 사용은 고용주가 신청하려는 경우 특허 기술을 개발중인 직원을 묶는 것과 같이 많은 경우 매우 중요합니다 특허. 비공개 계약은 인도의 급성장하는 아웃소싱 산업에 비추어 매우 중요하게되었습니다. 인도에서는 NDA가 유효한 강제력있는 문서로 스탬프 처리되어야합니다.
2017년 7월 31일 월요일
Outlook 사용 방법
목적: Outlook 사용 시 필요한 기능을 한번 쓰면, 기록하여 다시 인터넷 검색을 하지 않도록 한다.
Case 1: 날짜 검색
목적: 특정 기간의 메일을 나열할 일이 있기 때문
방법: 받은날짜:>= 2017-06-05 and 받은날짜:<= 2017-06-11
특이사항: 받은날짜 라는 키워드 다음 꼭 ":" 를 적고 나서 다른 연산자를 사용해야 한다.
Case 1: 날짜 검색
목적: 특정 기간의 메일을 나열할 일이 있기 때문
방법: 받은날짜:>= 2017-06-05 and 받은날짜:<= 2017-06-11
특이사항: 받은날짜 라는 키워드 다음 꼭 ":" 를 적고 나서 다른 연산자를 사용해야 한다.
Excel 셀 표시형식
목적: 직접 사용자 형식을 만들어야 할 때마다 기록해서 다음번에 또 인터넷 검색을 하지 않도록 한다.
Case 1
목표: 24.5MHz 를 표시할 때 24.5 는 숫자 입력으로 하고 MHz 는 기본 text로 입력하지 않도록 설정
표시형식: 0.0"MHz"
Case 2
목표: 24.5MHz 를 표시할 때 Hz로 표시하기 위하여 1,000,000 을 곱하여 24,500,000Hz로 표시, 24500000 을 숫자로 입력하면 1000단위를 끊어 나타내며 Hz는 기본 text로 입력하지 않도록 설정
표시형식: #,##0"Hz"
Case 1
목표: 24.5MHz 를 표시할 때 24.5 는 숫자 입력으로 하고 MHz 는 기본 text로 입력하지 않도록 설정
표시형식: 0.0"MHz"
Case 2
목표: 24.5MHz 를 표시할 때 Hz로 표시하기 위하여 1,000,000 을 곱하여 24,500,000Hz로 표시, 24500000 을 숫자로 입력하면 1000단위를 끊어 나타내며 Hz는 기본 text로 입력하지 않도록 설정
표시형식: #,##0"Hz"
2017년 7월 21일 금요일
Google이 연구한 가장 성공적인 팀들의 5 가지 특성
원본: 링크
Google은 수년에 걸쳐 무수히 많은 업무를 수행하고, 끝없이 많은 양의 데이터를 수집했으며 수백만번의 시도를 통해 사람들을 더 잘 이해하려고 노력했습니다.
이 회사의 가장 흥미로운 계획 중 하나 인 프로젝트 아리스토 텔레스(Aristotle)에서는 조직 효율의 비법을 밝히기 위해 Google의 가장 우수하고 뛰어난 직원들을 모았습니다.
Google은 특별히, 일부 팀이 다른팀에 비해 뛰어난 이유를 밝혀내고 싶었습니다.
이 연구가 시작되기 전에는, Google 임원은 다른 많은 조직에서와 마찬가지로 최고의 팀을 구성하는 것은 최고의 인재를 모으는 것이라고 생각 했습니다.
이해 할 수 있는 생각이죠. 최고의 엔지니어에, MBA 인원이 있고, 거기에 박사까지, 그러면 다 되는거라고 생각했죠.
이해 되지 않나요?
구글의 사람 분석 관리자 인 줄리아 로조 브 스키 (Julia Rozovsky)는 "우리는 완전히 틀렸습니다." 라고 말했습니다.
그 노력을 이끌 기 위해 선정 된 사람은 Google의 People Analytics (HR) 책임자 인 Abeer Dubey입니다.
Dubey는 기술, 배경, 특성의 최적의 조합을 찾기 위해 통계 학자, 조직 심리학자, 사회 학자, 엔지니어 및 연구원을 모집했으며 이 올스타의 라인업에는 Rozovsky가 포함되었습니다.
2 년 전부터 프로젝트 아리스토 텔레스는 180 개의 Google 팀을 연구하고 200 개 이상의 인터뷰를 실시하며 250 개가 넘는 팀 속성을 분석했습니다.
그러나 불행하게도 드림 팀 생성 알고리즘에 연결될 수있는 명확한 특성 패턴이 발견되지 않았습니다.
The New York Times의 기사에 설명했듯이, Google이 어떤 무형 자산을 고려하기 시작하기 전에는 해답이 보이지 않았습니다.
Rozovsky와 그의 동료들은 팀이 성공하기 위해 무엇을 만들었는지 알아 내려고 애 쓰면서 심리학자와 사회 학자들에 의해 연구를 계속했습니다.
집단 규범(전통, 행동 기준, 팀 구성 방법을 규정하는 비공식 규칙)에 초점을 맞춥니 다. 그들이 모일 때 기능 ... 규범은 명시적으로 이야기 되지 않을 수도 널리 인식될 수도 있지만, 그 영향은 종종 심오합니다. "
Carnegie Mellon, MIT 및 Union College의 심리학자 그룹이 수집 한 공동 지능
(공동 작업을 능가하는 능력)에 대한 연구 조사에서 새로운 방식이 더해짐에 따라
Aristotle 프로젝트의 연구원은 기초로 돌아가서 무언의 관습에 대한 데이터에 집중하였습니다. 특히 그룹의 집단 지성을 확대하는 행동을 관심있게 보았습니다.
Rozovsky는 Google의 연구, 아이디어 및 인력 운영 사례를 공유하는 Google의 Re : Work 웹 사이트를 통해 뛰어난 팀의 5 가지 주요 특징을 소개 했습니다.
1. 신뢰성.
팀원들은 제 시간에 일을 처리하고 기대에 부합합니다.
2. 구조와 명확성.
성과가 좋은 팀은 명확한 목표를 가지고 있으며 그룹 내에서 잘 정의 된 역할을 수행합니다.
3. 의미.
업무는 각 구성원에게 개인적으로도 중요한 의미가 있습니다.
4. 영향.
그룹은 자신의 업무가 목적이 있으며 더 큰 이익에 긍정적으로 영향을 미친다고 생각합니다.
아직 다섯이 아니라 넷 입니다. 마지막 하나는 다른 것들보다 특별히 중요 했습니다.
5. 심리적 안전.
참석한 회의에서, 무능력해 보일 수 있다는 두려움 때문에 질문이나 아이디어를 이야기 하지 않은 경우가 있지 않습니까?
당신이하는 모든 일을 누군가가 지적하기 위해 들여다 보고 있다면 불안해서 일을 제대로 하지 못할 것 입니다.
상상해 보십시오.
모든 사람이 위험을 감수하고, 의견을 말하고, 자유로운 질문을하는 것이 안전도록 느끼게 하는 것.
관리자가 공간을 주고, 직원을 안전하게 느끼게 해 준다면 직원들은 경계를 내리고 일을 할 수 있을 것입니다.
그것은 심리적 안전입니다.
압니다, 당신이 원하는 양적 데이터가 아닙니다.
그러나 심리학 적으로 안전한 환경을 갖춘 팀은 퇴사 할 가능성이 적고
다양성의 힘을 활용할 가능성이 높으며 궁극적으로 더 성공적 이라는 것을 확인 했습니다.
완벽한 팀을 설계한다는 것은 우리가 원하는 것보다 주관적이지만
이 5 가지 구성 요소에 집중하면 꿈의 팀을 구성 할 가능성이 높아집니다.
아리스토텔레스' 연구 결과, 구글은
전체가 그 부분의 합보다 더 클 수있다는 것을 증명함으로써 고대 철학자 '아리스토텔레스'를 자랑스럽게 만들었습니다.
Google은 수년에 걸쳐 무수히 많은 업무를 수행하고, 끝없이 많은 양의 데이터를 수집했으며 수백만번의 시도를 통해 사람들을 더 잘 이해하려고 노력했습니다.
이 회사의 가장 흥미로운 계획 중 하나 인 프로젝트 아리스토 텔레스(Aristotle)에서는 조직 효율의 비법을 밝히기 위해 Google의 가장 우수하고 뛰어난 직원들을 모았습니다.
Google은 특별히, 일부 팀이 다른팀에 비해 뛰어난 이유를 밝혀내고 싶었습니다.
이 연구가 시작되기 전에는, Google 임원은 다른 많은 조직에서와 마찬가지로 최고의 팀을 구성하는 것은 최고의 인재를 모으는 것이라고 생각 했습니다.
이해 할 수 있는 생각이죠. 최고의 엔지니어에, MBA 인원이 있고, 거기에 박사까지, 그러면 다 되는거라고 생각했죠.
이해 되지 않나요?
구글의 사람 분석 관리자 인 줄리아 로조 브 스키 (Julia Rozovsky)는 "우리는 완전히 틀렸습니다." 라고 말했습니다.
그 노력을 이끌 기 위해 선정 된 사람은 Google의 People Analytics (HR) 책임자 인 Abeer Dubey입니다.
Dubey는 기술, 배경, 특성의 최적의 조합을 찾기 위해 통계 학자, 조직 심리학자, 사회 학자, 엔지니어 및 연구원을 모집했으며 이 올스타의 라인업에는 Rozovsky가 포함되었습니다.
2 년 전부터 프로젝트 아리스토 텔레스는 180 개의 Google 팀을 연구하고 200 개 이상의 인터뷰를 실시하며 250 개가 넘는 팀 속성을 분석했습니다.
그러나 불행하게도 드림 팀 생성 알고리즘에 연결될 수있는 명확한 특성 패턴이 발견되지 않았습니다.
The New York Times의 기사에 설명했듯이, Google이 어떤 무형 자산을 고려하기 시작하기 전에는 해답이 보이지 않았습니다.
Rozovsky와 그의 동료들은 팀이 성공하기 위해 무엇을 만들었는지 알아 내려고 애 쓰면서 심리학자와 사회 학자들에 의해 연구를 계속했습니다.
집단 규범(전통, 행동 기준, 팀 구성 방법을 규정하는 비공식 규칙)에 초점을 맞춥니 다. 그들이 모일 때 기능 ... 규범은 명시적으로 이야기 되지 않을 수도 널리 인식될 수도 있지만, 그 영향은 종종 심오합니다. "
Carnegie Mellon, MIT 및 Union College의 심리학자 그룹이 수집 한 공동 지능
(공동 작업을 능가하는 능력)에 대한 연구 조사에서 새로운 방식이 더해짐에 따라
Aristotle 프로젝트의 연구원은 기초로 돌아가서 무언의 관습에 대한 데이터에 집중하였습니다. 특히 그룹의 집단 지성을 확대하는 행동을 관심있게 보았습니다.
Rozovsky는 Google의 연구, 아이디어 및 인력 운영 사례를 공유하는 Google의 Re : Work 웹 사이트를 통해 뛰어난 팀의 5 가지 주요 특징을 소개 했습니다.
1. 신뢰성.
팀원들은 제 시간에 일을 처리하고 기대에 부합합니다.
2. 구조와 명확성.
성과가 좋은 팀은 명확한 목표를 가지고 있으며 그룹 내에서 잘 정의 된 역할을 수행합니다.
3. 의미.
업무는 각 구성원에게 개인적으로도 중요한 의미가 있습니다.
4. 영향.
그룹은 자신의 업무가 목적이 있으며 더 큰 이익에 긍정적으로 영향을 미친다고 생각합니다.
아직 다섯이 아니라 넷 입니다. 마지막 하나는 다른 것들보다 특별히 중요 했습니다.
5. 심리적 안전.
참석한 회의에서, 무능력해 보일 수 있다는 두려움 때문에 질문이나 아이디어를 이야기 하지 않은 경우가 있지 않습니까?
당신이하는 모든 일을 누군가가 지적하기 위해 들여다 보고 있다면 불안해서 일을 제대로 하지 못할 것 입니다.
상상해 보십시오.
모든 사람이 위험을 감수하고, 의견을 말하고, 자유로운 질문을하는 것이 안전도록 느끼게 하는 것.
관리자가 공간을 주고, 직원을 안전하게 느끼게 해 준다면 직원들은 경계를 내리고 일을 할 수 있을 것입니다.
그것은 심리적 안전입니다.
압니다, 당신이 원하는 양적 데이터가 아닙니다.
그러나 심리학 적으로 안전한 환경을 갖춘 팀은 퇴사 할 가능성이 적고
다양성의 힘을 활용할 가능성이 높으며 궁극적으로 더 성공적 이라는 것을 확인 했습니다.
완벽한 팀을 설계한다는 것은 우리가 원하는 것보다 주관적이지만
이 5 가지 구성 요소에 집중하면 꿈의 팀을 구성 할 가능성이 높아집니다.
아리스토텔레스' 연구 결과, 구글은
전체가 그 부분의 합보다 더 클 수있다는 것을 증명함으로써 고대 철학자 '아리스토텔레스'를 자랑스럽게 만들었습니다.
2017년 5월 21일 일요일
windows8에서 공유 폴더 만들기
내 회사 컴퓨터는 windows8 이 MAC 에 bootloader 에 깔려 있는데,
그래서인지 공유 폴더 설정하기가 까다로운 것 같다(잘 몰라서 일 테지만..)
그래서 집의 window7 컴퓨터와 폴더 공유하는 법을 찾다가 홈그룹으로 공유하는 법을 찾았고 성공하여 기록해 놓는다.
http://mainia.tistory.com/1893
그래서인지 공유 폴더 설정하기가 까다로운 것 같다(잘 몰라서 일 테지만..)
그래서 집의 window7 컴퓨터와 폴더 공유하는 법을 찾다가 홈그룹으로 공유하는 법을 찾았고 성공하여 기록해 놓는다.
http://mainia.tistory.com/1893
2017년 5월 20일 토요일
실무 중국어 연습
배경
*. 혹시 (블로그 지나가시는 분 중에) 자주 사용할 것 같은 문장이 기억나시면 알려주세요!
1. 전자회사를 다니는 회사원으로 중국과 관련된 일이 있습니다.
2. 정식 중국어 공부가 쉽지 않아, 꼭 필요한 중국어를 먼저 기억 하려고 합니다.
방법
중국에서 쓸 것 같은 말을 적어보고, 구글 번역에서 중국어로 바꾸는데, 한국어->중국어 보다 영어->중국어가 부드러워서 영어로 써서 구글 번역을 사용
*. 혹시 (블로그 지나가시는 분 중에) 자주 사용할 것 같은 문장이 기억나시면 알려주세요!
회화 예시
1. 중국 공장에 처음 방문했을 경우
a) 안녕하세요 저는 LG의 Kevin 입니다.
-> hello, this is kevin from lg
-> 你好，这是来自lg的kevin (translatation Link)
-> Nǐ hǎo, zhè shì láizì lg de kevin
-> 니하오, 저쓰 라이쯔 LG 드 Kevin
b) 생산팀의 Martin 을 만나고 싶습니다.
-> I want to meet Martin at production team
-> 我想在生产团队见到马丁 (translatation Link)
-> Wǒ xiǎng zài shēngchǎn tuánduì jiàn dào mǎdīng
-> 워 시앙 자이 승챤 튀두이 지안 다오 마틴?
c) 어떻게 하면 공장 안으로 들어갈 수 있나요?
-> what should i do to get in(how can I come in)
-> 我该怎么做才能进来 (translatation Link)
-> Wǒ gāi zěnme zuò cáinéng jìnlái
-> 워 까이 즘머 쥬어 차이능 진라이?
d) Martin과 연락할 수 있습니까?
-> May I contact Martin?
-> May I contact Martin?
-> 我可以联系马丁吗？ (translatation Link)
-> Wǒ kěyǐ liánxì mǎdīng ma?
-> 워 커이 레인시 마틴 머?
해석
1.
a)
니하오, 안녕하십니까,
저쓰, 이것은, This is
라이쯔, ~로 부터 오다
드, ~의,
b)
워, 나
샹, 생각
짜이, 있다.
셩챤, 생산
퉌뙤, 팀
지엔, 도착하다
따오, 보(이)다.
지엔따오, 와서 보다, 만나다.
마딩, Martin, 발음을 비슷하게
c) 번
워, 나
까이, 갖추다
쯤머, 어떻게
쭈어, 만들다
좨능, 능력
진나이, 들어오다.
d)
크거이이, 할수있다.
리엔시, 연락
2017년 3월 26일 일요일
실무 영어
현업에서 영어 사용 중 유용한 표현이나, 어색한 표현을 정리해서 기억한다. 그리고 어색한 표현은 시간을 두고 개선해 본다.
1. 이 항목은 체크해야 한다.
- need to be checked 이렇게 쓰는데 조금 더 부드러운 표현은 없는지
- check needed.
2. 우리는 일하지 않을 거야.
- we would not in the office
-> mail에 we would not work 라고 적었는데, 생각해보니 Sweden 고객의 경우 office 에 없다는 표현을 썼었다.
3. 파일 공유 드립니다. 확인해 주세요.
- XXXX file attached. please check.
-> 간단하게 attached 라고 이야기 하고 이유 등은 따로 이야기 하면 될듯.
- Attached is the XXXX.
please review it
-> 고객 Manage 가 이렇게 보냈는데 간단해 보임
1. 이 항목은 체크해야 한다.
- need to be checked 이렇게 쓰는데 조금 더 부드러운 표현은 없는지
- check needed.
2. 우리는 일하지 않을 거야.
- we would not in the office
-> mail에 we would not work 라고 적었는데, 생각해보니 Sweden 고객의 경우 office 에 없다는 표현을 썼었다.
3. 파일 공유 드립니다. 확인해 주세요.
- XXXX file attached. please check.
-> 간단하게 attached 라고 이야기 하고 이유 등은 따로 이야기 하면 될듯.
- Attached is the XXXX.
please review it
-> 고객 Manage 가 이렇게 보냈는데 간단해 보임
피드 구독하기:
글 (Atom)