실리콘밸리 스타트업은 거의 예외없이 린 방식으로 혁신 사업을 시작하려 한다고 합니다. 그 린 방식은 최초 Ford 로 부터, Toyota 까지의 제조업에서 시작된 것 입니다.
Lean을 제대로 이해하기 위하여 그 역사를 찾아 보았습니다!
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Although there are instances of rigorous process thinking in manufacturing all the way back to the Arsenal in Venice in the 1450s, the first person to truly integrate an entire production process was Henry Ford. At Highland Park, MI, in 1913 he married consistently interchangeable parts with standard work and moving conveyance to create what he called flow production. The public grasped this in the dramatic form of the moving assembly line, but from the standpoint of the manufacturing engineer the breakthroughs actually went much further.
엄격한 프로세스 사고가 적용된 예는 1450년대 베니스 아스날(산업 혁명 이전까지 유럽 최대의 단일생산 지역)에도 기록이 있지만, 진정한 전체 생산 공정을 통합한 최초는 헨리 포드 였습니다. 하이랜드 파크, 미시간에서는 1913 년에 그는 흐름 생산이라는 것을 만들기 위해 표준화된 작업, 지속적 움직임 그리고 지속적으로 교환 가능한 부품에 끊임없이 고민 했습니다. 사람들은 이것을 움직이는 조립공정의 하나로 인식 했지만 제조업의 엔지니어로서는 훨씬 큰 의미가 있는 것이었습니다.
Ford lined up fabrication steps in process sequence wherever possible using special-purpose machines and go/no-go gauges to fabricate and assemble the components going into the vehicle within a few minutes, and deliver perfectly fitting components directly to line-side. This was a truly revolutionary break from the shop practices of the American System that consisted of general-purpose machines grouped by process, which made parts that eventually found their way into finished products after a good bit of tinkering (fitting) in subassembly and final assembly.
포드에서는 몇 분내로 각 공정에 부품을 투입하기 위하여, 특별 제작된 기계와 go-no go 게이지를 사용하며 해당 라인에 이동해 놓습니다. 이것은 각 프로세스 별로 머신을 모아놓고 작업이 끝나면 다음단계로 제품을 옮겼던 기존 미국의 생산방식에 큰 변화를 가져 왔습니다.
The problem with Ford’s system was not the flow: He was able to turn the inventories of the entire company every few days. Rather it was his inability to provide variety. The Model T was not just limited to one color. It was also limited to one specification so that all Model T chassis were essentially identical up through the end of production in 1926. (The customer did have a choice of four or five body styles, a drop-on feature from outside suppliers added at the very end of the production line.) Indeed, it appears that practically every machine in the Ford Motor Company worked on a single part number, and there were essentially no changeovers.
포드의 시스템의 문제는 흐름에 대한 것이 아니었습니다: 그는 며칠마다 회사 전체 재고를 몇 일만에 다 소모할 수 있었습니다. 다양성을 제공할 수 없다는 것이 문제였습니다. 모델 T는, 단 하나의 색상으로 한정되었다는 것뿐만 아니라, T 모델은 1926년 까지 모든 섀시를 하나의 종류만으로 사용하였습니다.
When the world wanted variety, including model cycles shorter than the 19 years for the Model T, Ford seemed to lose his way. Other automakers responded to the need for many models, each with many options, but with production systems whose design and fabrication steps regressed toward process areas with much longer throughput times. Over time they populated their fabrication shops with larger and larger machines that ran faster and faster, apparently lowering costs per process step, but continually increasing throughput times and inventories except in the rare case—like engine machining lines—where all of the process steps could be linked and automated. Even worse, the time lags between process steps and the complex part routings required ever more sophisticated information management systems culminating in computerized Materials Requirements Planning(MRP) systems .
세계는 19년 동안의 한 모델(T) 만 생산하는 것 보다 개선된 다양성을 원했고, 포드는 자신의 길을 잃는 듯했습니다. 타 자동차 회사들은 다양성을 제공했지만 훨씬 긴 생산시간이 필요했습니다. 장비는 커지면서 속도가 빨라져 한 공정에서의 비용은 줄었지만 전체 생산 시간과 재고는 늘어났습니다. 더욱이 복잡한 부품의 경우의 수 때문에 시간은 더욱 늘어나게 되었습니다.
As Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, and others at Toyota looked at this situation in the 1930s, and more intensely just after World War II, it occurred to them that a series of simple innovations might make it more possible to provide both continuity in process flow and a wide variety in product offerings. They therefore revisited Ford’s original thinking, and invented the Toyota Production System.
도요타 키이치, 도요타 오노 및 다른 이들은 1930 년대에 이러한 상황을 보고, (정확하게는 2차 세계대전 후) 혁신들을 성공시키면서 다양성과 Ford 초기의 컨셉을 만족하는 도요타 생산 시스템을 만들 수 있었습니다.
This system in essence shifted the focus of the manufacturing engineer from individual machines and their utilization, to the flow of the product through the total process. Toyota concluded that by right-sizing machines for the actual volume needed, introducing self-monitoring machines to ensure quality, lining the machines up in process sequence, pioneering quick setups so each machine could make small volumes of many part numbers, and having each process step notify the previous step of its current needs for materials, it would be possible to obtain low cost, high variety, high quality, and very rapid throughput times to respond to changing customer desires. Also, information management could be made much simpler and more accurate.
이 시스템의 본질은, 생산 엔지니어의 초점을 각각의 설비와 그것의 활용에서 제품의 전체 흐름으로 변경했다는 데 있습니다. 도요타는 설비의 크기를 알맞게 조정하고, 설비 자체 모니터링을 진행해 품질을 높이고, 설비들을 공정 흐름에 맞게 나열하며, 설비 설정을 지속 개선하여 크기를 줄여서 적은 비용, 높은 다양성, 높은 품질, 짧은 전체 생산 시간으로 고객의 요구에 빠르게 답할 수 있도록 하였습니다. 그리고 정보 관리도 훨씬 단순하고 정확하게 하였습니다.
The thought process of lean was thoroughly described in the book The Machine That Changed the World (1990) by James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones. In a subsequent volume, Lean Thinking (1996), James P. Womack and Daniel T. Jones distilled these lean principles even further to five:
James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones 가 지은 ‘Machine That Changed the World(1990)’ 라는 책에 lean 프로세스가 잘 드러나 있습니다. 그 후속작 Lean Thinking (1996) 에서는 lean의 사상에서 5가지를 뽑아 냈습니다.
1.
Specify the value desired by the customer
1.
고객이 원하는 가치를 구체화 한다.
2.
Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps (generally nine out of ten) currently necessary to provide it
2.
그 값을 제공하는 각 제품의 가치 흐름을 파악하고 그것을 제공하기 위해 현재 필요 (9/10) 불필요한 절차를 지속 개선 하는 것
3.
Make the product flow continuously through the remaining value-added steps
3.
제품을 계속 흘러갈 수 있도록 한다.
4.
Introduce pull between all steps where continuous flow is possible
4.
지속 흐름이 가능한 곳에 pull 개념을 도입하라.
5.
Manage toward perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls
5.
완벽을 향해 지속 노력하라, 그래서 생산에 필요한 단계, 시간, 필요한 정보 가 줄어들도록 하라.
Lean Today
Lean의 현재
As these words are written, Toyota, the leading lean exemplar in the world, stands poised to become the largest automaker in the world in terms of overall sales. Its dominant success in everything from rising sales and market shares in every global market, not to mention a clear lead in hybrid technology, stands as the strongest proof of the power of lean enterprise.
Lean의 대표적인 모범이 되는 도요타는 현재 전세계 최대의 자동차 판매량을 보여주고 있습니다. 이는 lean 기업의 파워를 나타내는 강한 증거 입니다.
This continued success has over the past two decades created an enormous demand for greater knowledge about lean thinking. There are literally hundreds of books and papers, not to mention thousands of media articles exploring the subject, and numerous other resources available to this growing audience.
Lean 씽킹을 이용한 20여년간의 지속적인 성장은 lean을 배우고자 하는 열망을 만들어 냈습니다. 말 그대로 100여개의 책과 논문들이 있고, 그보다 더 많은 방송, 신문 사설들이 넘쳐나고 있는 상황 입니다.
As lean thinking continues to spread to every country in the world, leaders are also adapting the tools and principles beyond manufacturing, to logistics and distribution, services, retail, healthcare, construction, maintenance, and even government. Indeed, lean consciousness and methods are only beginning to take root among senior managers and leaders in all sectors today.
Lean 씽킹은 전세계로 뻗어나가고 있으며, 리더들은 그와 관련된 tool 들과 규범들을 물류, 서비스, 소매업, 헬스케어, 건축, 유지보수 정부까지 사업분야를 막론하고 받아들이려고 노력하고 있습니다. Lean 의 생각 방식은 전 세계에 뿌리를 내리고 있습니다.
참고
http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm
http://www.imb.co.kr/apc/vol-10/2technical.htm
http://www.venturesquare.net/517342
