2.2 Block Diagram
The design consists of the following functional blocks (see figure 1):
CAN Core
CAN Protocol Controller and Rx/Tx Shift Register for serial/parallel conversion of messages.
Message RAM
Stores Message Objects and Identifier Masks.
Registers
All registers used to control and to configure the C_CAN module.
Message Handler
State Machine that controls the data transfer between the Rx/Tx Shift Register of the CAN Core and the Message RAM as well as the generation of interrupts as programmed in the Control and Configuration Registers.
Module Interface
Up to now the C_CAN module is delivered with three different interfaces. An 8-bit interface for the Motorola HC08 controller and two 16-bit interfaces to the AMBA APB bus from ARM. They can easily be replaced by a user-defined module interface
그림1
2017년 10월 10일 화요일
bosch_can_user guide 1/10 - 2. Functional Description
2. Functional Description
2.1 Functional Overview
The C_CAN is a CAN module that can be integrated as stand-alone device or as part of an ASIC. It is described in VHDL on RTL level, prepared for synthesis. It consists of the
components (see figure 1) CAN Core, Message RAM, Message Handler, Control Registers, and Module Interface.
The CAN_Core performs communication according to the CAN protocol version 2.0 part A and B. The bit rate can be programmed to values up to 1MBit/s depending on the used technology. For the connection to the physical layer additional transceiver hardware is required.
For communication on a CAN network, individual Message Objects are configured. The
Message Objects and Identifier Masks for acceptance filtering of received messages are
stored in the Message RAM.
All functions concerning the handling of messages are implemented in the Message Handler.
Those functions are the acceptance filtering, the transfer of messages between the CAN Core and the Message RAM, and the handling of transmission requests as well as the generation of the module interrupt.
The register set of the C_CAN can be accessed directly by an external CPU via the module interface. These registers are used to control/configure the CAN Core and the Message Handler and to access the Message RAM.
The Module Interfaces delivered with the C_CAN module can easily be replaced by a
customized module interface adapted to the needs of the user.
The C_CAN implements the following features:
• Supports CAN protocol version 2.0 part A and B
• Bit rates up to 1 MBit/s
• 32 Message Objects
• Each Message Object has its own identifier mask
• Programmable FIFO mode (concatenation of Message Objects)
• Maskable interrupt
• Disabled Automatic Retransmission mode for Time Triggered CAN applications
• Programmable loop-back mode for self-test operation
• 8-bit non-multiplex Motorola HC08 compatible module interface
• two 16-bit module interfaces to the AMBA APB bus from ARM
2.1 Functional Overview
The C_CAN is a CAN module that can be integrated as stand-alone device or as part of an ASIC. It is described in VHDL on RTL level, prepared for synthesis. It consists of the
components (see figure 1) CAN Core, Message RAM, Message Handler, Control Registers, and Module Interface.
The CAN_Core performs communication according to the CAN protocol version 2.0 part A and B. The bit rate can be programmed to values up to 1MBit/s depending on the used technology. For the connection to the physical layer additional transceiver hardware is required.
For communication on a CAN network, individual Message Objects are configured. The
Message Objects and Identifier Masks for acceptance filtering of received messages are
stored in the Message RAM.
All functions concerning the handling of messages are implemented in the Message Handler.
Those functions are the acceptance filtering, the transfer of messages between the CAN Core and the Message RAM, and the handling of transmission requests as well as the generation of the module interrupt.
The register set of the C_CAN can be accessed directly by an external CPU via the module interface. These registers are used to control/configure the CAN Core and the Message Handler and to access the Message RAM.
The Module Interfaces delivered with the C_CAN module can easily be replaced by a
customized module interface adapted to the needs of the user.
The C_CAN implements the following features:
• Supports CAN protocol version 2.0 part A and B
• Bit rates up to 1 MBit/s
• 32 Message Objects
• Each Message Object has its own identifier mask
• Programmable FIFO mode (concatenation of Message Objects)
• Maskable interrupt
• Disabled Automatic Retransmission mode for Time Triggered CAN applications
• Programmable loop-back mode for self-test operation
• 8-bit non-multiplex Motorola HC08 compatible module interface
• two 16-bit module interfaces to the AMBA APB bus from ARM
2017년 10월 9일 월요일
Data From 3.5 Million Employees Shows How Innovation Really Works
참조: Link
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
---
Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
**
But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
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Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
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But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
Forming Stronger Bonds with People at Work(직장에서 동료들과 유대감 만들기)
참조: Link
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
Societal norms often give us a script to follow when we encounter pain or distress: offer condolences, ask whether there is anything we can do to help, and send a card. While these scripts can be helpful, they often fall short of being meaningful to the receiver.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
2017년 10월 6일 금요일
Difference between DSP Processor and Microcontroller(DSP와 Microcontoller 의 다른점)
참조(reference): Link
Key difference: DSP stands for digital signal processing. It is basically any signal processing that is done on a digital signal or information signal. A DSP processor is a specialized microprocessor that has an architecture optimized for the operational needs of digital signal processing. A microcontroller, on the other hand, is a small computer on a single integrated circuit containing a processor core, memory, and programmable input/output peripherals. The microcontroller often also includes program memory, as well as, a small amount of RAM.
주요 차이점 : DSP는 디지털 신호 처리를 의미합니다. 이는 기본적으로 디지털 신호 또는 정보 신호에서 수행되는 모든 신호 처리입니다. DSP 프로세서는 디지털 신호 처리의 작동 요구 사항에 최적화 된 아키텍처를 갖춘 전문화 된 마이크로 프로세서입니다. 반면 마이크로 컨트롤러는 프로세서 코어, 메모리 및 프로그래밍 가능한 입출력 주변 장치를 포함하는 단일 집적 회로의 소형 컴퓨터입니다. 마이크로 컨트롤러에는 종종 프로그램 메모리뿐 아니라 소량의 RAM이 포함됩니다.
Microcontrollers and DSP processors are two types of microprocessors. They are programmed to perform a particular application or task as given by the user. They both operate by manipulating the binary data on the device. However, both are quite different in nature.
마이크로 컨트롤러와 DSP 프로세서는 두 가지 유형의 마이크로 프로세서입니다. 사용자가 지정한대로 특정 응용 프로그램이나 작업을 수행하도록 프로그래밍되어 있습니다. 둘 다 장치에서 이진 데이터를 조작하여 작동합니다. 그러나 둘 다 본질적으로 다릅니다.
DSP stands for digital signal processing. It is basically any signal processing that is done on a digital signal or information signal. DSP aims to modify or improve the signal. It is characterized by the representation of discrete units, such as discrete time, discrete frequency, or discrete domain signals. DSP includes subfields like communication signals processing, radar signal processing, sensor array processing, digital image processing, etc.
DSP는 디지털 신호 처리를 의미합니다. 이는 기본적으로 디지털 신호 또는 정보 신호에서 수행되는 모든 신호 처리입니다. DSP는 신호를 수정하거나 향상시키는 것을 목표로합니다. 이산 시간, 이산 주파수 또는 이산 기반 신호와 같은 개별 단위의 표현이 특징입니다. DSP에는 통신 신호 처리, 레이더 신호 처리, 센서 어레이 처리, 디지털 이미지 처리 등과 같은 하위 필드가 포함됩니다.
A DSP processor is a specialized microprocessor that has an architecture optimized for the operational needs of digital signal processing. The main goal of a DSP processor is to measure, filter and/or compress digital or analog signals. It does this by converting the signal from a real-world analog signal to a digital form. In order to convert the signal it uses a digital-to-analog converter (DAC). However, the required output signal is often another real-world analog signal. This is turn also requires a digital-to-analog converter.
DSP 프로세서는 디지털 신호 처리의 작동 요구 사항에 최적화 된 아키텍처를 갖춘 전문화 된 마이크로 프로세서입니다. DSP 프로세서의 주요 목표는 디지털 또는 아날로그 신호를 측정, 필터링 및 / 또는 압축하는 것입니다. 이는 실제 아날로그 신호의 신호를 디지털 형식으로 변환하여 수행합니다. 신호를 변환하기 위해 디지털 - 아날로그 컨버터 (DAC)를 사용합니다. 그러나 필요한 출력 신호는 종종 다른 실제 아날로그 신호입니다. 이것은 또한 디지털 - 아날로그 변환기가 필요합니다.
Digital signal processing algorithms run on various platforms, such as general purpose microprocessors and standard computers; specialized processors called digital signal processors (DSPs); purpose-built hardware such as Application-Specific Integrated Circuit (ASICs) and field-programmable gate arrays (FPGAs); Digital Signal Controllers; and stream processing for traditional DSP or graphics processing applications, such as image, video.
디지털 신호 처리 알고리즘은 범용 마이크로 프로세서 및 표준 컴퓨터와 같은 다양한 플랫폼에서 실행됩니다. 디지털 신호 프로세서 (DSP) 라 불리는 특수 프로세서; ASIC (Application-Specific Integrated Circuit) 및 FPGA (Field-Programmable Gate Array)와 같은 특수 목적의 하드웨어; 디지털 신호 컨트롤러; 이미지, 비디오와 같은 전통적인 DSP 또는 그래픽 처리 애플리케이션을위한 스트림 프로세싱을 제공합니다.
Digital signal processing is more complex in nature than analog signal processing; however it is has many advantages over ASP, such as error detection, correction in transmission, and data compression.
디지털 신호 처리는 본질적으로 아날로그 신호 처리보다 복잡합니다. 그러나 오류 검출, 전송 정정 및 데이터 압축과 같은 ASP보다 많은 장점이 있습니다.
A microcontroller, on the other hand, is a small computer on a single integrated circuit containing a processor core, memory, and programmable input/output peripherals. The microcontroller often also includes program memory, as well as, a small amount of RAM. A microcontroller is sometimes abbreviated as µC, uC or MCU.
반면 마이크로 컨트롤러는 프로세서 코어, 메모리 및 프로그래밍 가능한 입출력 주변 장치를 포함하는 단일 집적 회로의 소형 컴퓨터입니다. 마이크로 컨트롤러에는 종종 프로그램 메모리뿐 아니라 소량의 RAM이 포함됩니다. 마이크로 컨트롤러는 때때로 μC, μC 또는 MCU로 약칭됩니다.
Microcontrollers are designed for embedded applications. They are often used in automatically controlled products and devices, such as automobile engine control systems, implantable medical devices, remote controls, office machines, appliances, power tools, toys and other embedded systems.
마이크로 컨트롤러는 임베디드 애플리케이션 용으로 설계되었습니다. 이들은 자동차 엔진 제어 시스템, 이식 형 의료 기기, 원격 제어, 사무 기기, 가전 제품, 전동 공구, 장난감 및 기타 임베디드 시스템과 같은 자동 제어 제품 및 장치에 자주 사용됩니다.
The advantage of using a microcontroller is that it makes it economical to digitally control devices and processes. It achieves this as it is more economical than using a design that uses a separate microprocessor, memory, and input/output devices.
마이크로 컨트롤러를 사용하면 장치 및 프로세스를 디지털 방식으로 제어하는 것이 경제적 인 이점이 있습니다. 이것은 별도의 마이크로 프로세서, 메모리 및 입 / 출력 장치를 사용하는 설계를 사용하는 것보다 경제적 인 점에서이 점을 실현합니다.
Mixed signal microcontrollers are common. They integrate analog components that are needed to control non-digital electronic systems. However today, many microcontroller type processors have either built in DSP-like instructions or on chip co-processors that deal with streaming data or other DSP operations.
혼합(Analog, Digital) 신호 마이크로 컨트롤러는 일반적입니다. 이들은 디지털이 아닌 전자 시스템을 제어하는 데 필요한 아날로그 구성 요소를 통합합니다. 그러나 오늘날 많은 마이크로 컨트롤러 유형의 프로세서는 스트리밍 데이터 또는 기타 DSP 동작을 처리하는 DSP와 유사한 명령 또는 칩 코 프로세서에 내장되어 있습니다.
Some differences between DSP and Microcontroller:
DSP와 마이크로 컨트롤러 간의 몇 가지 차이점 :
1. DSPs often don't have a flash program memory. They need the software to be 'loaded' into them. Whereas, microcontrollers have a non power off erasable program memory inside, some with EPROM store capabilities.
2. DSPs are much faster for integer mathematics operations, whereas many microcontrollers do not have the hardware.
3. DSPs are much faster for floating point operations. In microcontrollers, this has to be done in software.
4. DSPs are oriented to be an input/output device with 'fast calculating machine'. Microcontrollers are a multi-feature device with several ways of interfacing with the world, however none are the fastest.
5. DSPs are not designed to be a 'robust' device. They need a well designed board to work properly. Microcontrollers can work on a Test Board.
6. Microprocessors have many instructions oriented to multimedia, memory copying features, etc., that DSPs don’t.
7. DSPs are a fast calculator microprocessor, that is very effective for computing calculations and moving data, whereas, microcontrollers are a more flexible device with more features.
1. DSP에는 종종 플래시 프로그램 메모리가 없습니다. 소프트웨어에 소프트웨어를로드해야합니다. 반면, 마이크로 컨트롤러는 내부적으로 소거가 불가능한 프로그램 메모리를 가지고 있으며 일부는 EPROM 저장 기능을 갖추고 있습니다.
2. DSP는 정수 수학 연산에 훨씬 빠르지 만 많은 마이크로 컨트롤러에는 하드웨어가 없습니다.
3. DSP는 부동 소수점 연산에 훨씬 빠릅니다. 마이크로 컨트롤러에서 이것은 소프트웨어로 수행되어야한다.
4. DSP는 '빠른 계산 기계'를 갖춘 입력 / 출력 장치로 지향됩니다. 마이크로 컨트롤러는 세계와 인터페이스 할 수있는 여러 가지 기능을 갖춘 다중 기능 장치이지만 가장 빠른 것은 아닙니다.
5. DSP는 '단단한'(강한 테스트를 이겨낼 만한)장치로 설계되지 않았습니다. 제대로 작동하려면 잘 설계된 보드가 필요합니다. 마이크로 컨트롤러는 테스트 보드에서 작동 할 수 있습니다.
6. 마이크로 프로세서는 DSP가 제공하지 않는 멀티미디어, 메모리 복사 기능 등을위한 많은 명령어를 가지고 있습니다.
7. DSP는 빠른 계산기 마이크로 프로세서로 계산 및 데이터 이동에 매우 효과적이지만 마이크로 컨트롤러는 더 많은 기능을 갖춘 더 유연한 장치입니다.
Key difference: DSP stands for digital signal processing. It is basically any signal processing that is done on a digital signal or information signal. A DSP processor is a specialized microprocessor that has an architecture optimized for the operational needs of digital signal processing. A microcontroller, on the other hand, is a small computer on a single integrated circuit containing a processor core, memory, and programmable input/output peripherals. The microcontroller often also includes program memory, as well as, a small amount of RAM.
주요 차이점 : DSP는 디지털 신호 처리를 의미합니다. 이는 기본적으로 디지털 신호 또는 정보 신호에서 수행되는 모든 신호 처리입니다. DSP 프로세서는 디지털 신호 처리의 작동 요구 사항에 최적화 된 아키텍처를 갖춘 전문화 된 마이크로 프로세서입니다. 반면 마이크로 컨트롤러는 프로세서 코어, 메모리 및 프로그래밍 가능한 입출력 주변 장치를 포함하는 단일 집적 회로의 소형 컴퓨터입니다. 마이크로 컨트롤러에는 종종 프로그램 메모리뿐 아니라 소량의 RAM이 포함됩니다.
Microcontrollers and DSP processors are two types of microprocessors. They are programmed to perform a particular application or task as given by the user. They both operate by manipulating the binary data on the device. However, both are quite different in nature.
마이크로 컨트롤러와 DSP 프로세서는 두 가지 유형의 마이크로 프로세서입니다. 사용자가 지정한대로 특정 응용 프로그램이나 작업을 수행하도록 프로그래밍되어 있습니다. 둘 다 장치에서 이진 데이터를 조작하여 작동합니다. 그러나 둘 다 본질적으로 다릅니다.
DSP stands for digital signal processing. It is basically any signal processing that is done on a digital signal or information signal. DSP aims to modify or improve the signal. It is characterized by the representation of discrete units, such as discrete time, discrete frequency, or discrete domain signals. DSP includes subfields like communication signals processing, radar signal processing, sensor array processing, digital image processing, etc.
DSP는 디지털 신호 처리를 의미합니다. 이는 기본적으로 디지털 신호 또는 정보 신호에서 수행되는 모든 신호 처리입니다. DSP는 신호를 수정하거나 향상시키는 것을 목표로합니다. 이산 시간, 이산 주파수 또는 이산 기반 신호와 같은 개별 단위의 표현이 특징입니다. DSP에는 통신 신호 처리, 레이더 신호 처리, 센서 어레이 처리, 디지털 이미지 처리 등과 같은 하위 필드가 포함됩니다.
A DSP processor is a specialized microprocessor that has an architecture optimized for the operational needs of digital signal processing. The main goal of a DSP processor is to measure, filter and/or compress digital or analog signals. It does this by converting the signal from a real-world analog signal to a digital form. In order to convert the signal it uses a digital-to-analog converter (DAC). However, the required output signal is often another real-world analog signal. This is turn also requires a digital-to-analog converter.
DSP 프로세서는 디지털 신호 처리의 작동 요구 사항에 최적화 된 아키텍처를 갖춘 전문화 된 마이크로 프로세서입니다. DSP 프로세서의 주요 목표는 디지털 또는 아날로그 신호를 측정, 필터링 및 / 또는 압축하는 것입니다. 이는 실제 아날로그 신호의 신호를 디지털 형식으로 변환하여 수행합니다. 신호를 변환하기 위해 디지털 - 아날로그 컨버터 (DAC)를 사용합니다. 그러나 필요한 출력 신호는 종종 다른 실제 아날로그 신호입니다. 이것은 또한 디지털 - 아날로그 변환기가 필요합니다.
Digital signal processing algorithms run on various platforms, such as general purpose microprocessors and standard computers; specialized processors called digital signal processors (DSPs); purpose-built hardware such as Application-Specific Integrated Circuit (ASICs) and field-programmable gate arrays (FPGAs); Digital Signal Controllers; and stream processing for traditional DSP or graphics processing applications, such as image, video.
디지털 신호 처리 알고리즘은 범용 마이크로 프로세서 및 표준 컴퓨터와 같은 다양한 플랫폼에서 실행됩니다. 디지털 신호 프로세서 (DSP) 라 불리는 특수 프로세서; ASIC (Application-Specific Integrated Circuit) 및 FPGA (Field-Programmable Gate Array)와 같은 특수 목적의 하드웨어; 디지털 신호 컨트롤러; 이미지, 비디오와 같은 전통적인 DSP 또는 그래픽 처리 애플리케이션을위한 스트림 프로세싱을 제공합니다.
Digital signal processing is more complex in nature than analog signal processing; however it is has many advantages over ASP, such as error detection, correction in transmission, and data compression.
디지털 신호 처리는 본질적으로 아날로그 신호 처리보다 복잡합니다. 그러나 오류 검출, 전송 정정 및 데이터 압축과 같은 ASP보다 많은 장점이 있습니다.
A microcontroller, on the other hand, is a small computer on a single integrated circuit containing a processor core, memory, and programmable input/output peripherals. The microcontroller often also includes program memory, as well as, a small amount of RAM. A microcontroller is sometimes abbreviated as µC, uC or MCU.
반면 마이크로 컨트롤러는 프로세서 코어, 메모리 및 프로그래밍 가능한 입출력 주변 장치를 포함하는 단일 집적 회로의 소형 컴퓨터입니다. 마이크로 컨트롤러에는 종종 프로그램 메모리뿐 아니라 소량의 RAM이 포함됩니다. 마이크로 컨트롤러는 때때로 μC, μC 또는 MCU로 약칭됩니다.
Microcontrollers are designed for embedded applications. They are often used in automatically controlled products and devices, such as automobile engine control systems, implantable medical devices, remote controls, office machines, appliances, power tools, toys and other embedded systems.
마이크로 컨트롤러는 임베디드 애플리케이션 용으로 설계되었습니다. 이들은 자동차 엔진 제어 시스템, 이식 형 의료 기기, 원격 제어, 사무 기기, 가전 제품, 전동 공구, 장난감 및 기타 임베디드 시스템과 같은 자동 제어 제품 및 장치에 자주 사용됩니다.
The advantage of using a microcontroller is that it makes it economical to digitally control devices and processes. It achieves this as it is more economical than using a design that uses a separate microprocessor, memory, and input/output devices.
마이크로 컨트롤러를 사용하면 장치 및 프로세스를 디지털 방식으로 제어하는 것이 경제적 인 이점이 있습니다. 이것은 별도의 마이크로 프로세서, 메모리 및 입 / 출력 장치를 사용하는 설계를 사용하는 것보다 경제적 인 점에서이 점을 실현합니다.
Mixed signal microcontrollers are common. They integrate analog components that are needed to control non-digital electronic systems. However today, many microcontroller type processors have either built in DSP-like instructions or on chip co-processors that deal with streaming data or other DSP operations.
혼합(Analog, Digital) 신호 마이크로 컨트롤러는 일반적입니다. 이들은 디지털이 아닌 전자 시스템을 제어하는 데 필요한 아날로그 구성 요소를 통합합니다. 그러나 오늘날 많은 마이크로 컨트롤러 유형의 프로세서는 스트리밍 데이터 또는 기타 DSP 동작을 처리하는 DSP와 유사한 명령 또는 칩 코 프로세서에 내장되어 있습니다.
Some differences between DSP and Microcontroller:
DSP와 마이크로 컨트롤러 간의 몇 가지 차이점 :
1. DSPs often don't have a flash program memory. They need the software to be 'loaded' into them. Whereas, microcontrollers have a non power off erasable program memory inside, some with EPROM store capabilities.
2. DSPs are much faster for integer mathematics operations, whereas many microcontrollers do not have the hardware.
3. DSPs are much faster for floating point operations. In microcontrollers, this has to be done in software.
4. DSPs are oriented to be an input/output device with 'fast calculating machine'. Microcontrollers are a multi-feature device with several ways of interfacing with the world, however none are the fastest.
5. DSPs are not designed to be a 'robust' device. They need a well designed board to work properly. Microcontrollers can work on a Test Board.
6. Microprocessors have many instructions oriented to multimedia, memory copying features, etc., that DSPs don’t.
7. DSPs are a fast calculator microprocessor, that is very effective for computing calculations and moving data, whereas, microcontrollers are a more flexible device with more features.
1. DSP에는 종종 플래시 프로그램 메모리가 없습니다. 소프트웨어에 소프트웨어를로드해야합니다. 반면, 마이크로 컨트롤러는 내부적으로 소거가 불가능한 프로그램 메모리를 가지고 있으며 일부는 EPROM 저장 기능을 갖추고 있습니다.
2. DSP는 정수 수학 연산에 훨씬 빠르지 만 많은 마이크로 컨트롤러에는 하드웨어가 없습니다.
3. DSP는 부동 소수점 연산에 훨씬 빠릅니다. 마이크로 컨트롤러에서 이것은 소프트웨어로 수행되어야한다.
4. DSP는 '빠른 계산 기계'를 갖춘 입력 / 출력 장치로 지향됩니다. 마이크로 컨트롤러는 세계와 인터페이스 할 수있는 여러 가지 기능을 갖춘 다중 기능 장치이지만 가장 빠른 것은 아닙니다.
5. DSP는 '단단한'(강한 테스트를 이겨낼 만한)장치로 설계되지 않았습니다. 제대로 작동하려면 잘 설계된 보드가 필요합니다. 마이크로 컨트롤러는 테스트 보드에서 작동 할 수 있습니다.
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OSI 7 Layer explained
Layer 1: Physical Layer
The physical layer defines the electrical and physical specifications of the data connection. It defines the relationship between a device and a physical transmission medium (for example, an electrical cable, an optical fiber cable, or a radio frequency link). This includes the layout of pins, voltages, line impedance, cable specifications, signal timing and similar characteristics for connected devices and frequency (5 GHz or 2.4 GHz etc.) for wireless devices. It is responsible for transmission and reception of unstructured raw data in a physical medium. Bit rate control is done at the physical layer. It may define transmission mode as simplex, half duplex, and full duplex. It defines the network topology as bus, mesh, or ring being some of the most common.
The physical layer of Parallel SCSI operates in this layer, as do the physical layers of Ethernet and other local-area networks, such as token ring, FDDI, ITU-T G.hn, and IEEE 802.11 (Wi-Fi), as well as personal area networks such as Bluetooth and IEEE 802.15.4.
The physical layer is the layer of low-level networking equipment, such as some hubs, cabling, and repeaters. The physical layer is never concerned with protocols or other such higher-layer items. Examples of hardware in this layer are network adapters, repeaters, network hubs, modems, and fiber media converters.
물리 계층은 데이터의 연결에 대한 전기적인, 물리적인 스펙을 이야기 한다. 장치 간의 물리적인 중간 매체(예를 들어, 전기 케이블, 광섬유 케이블, 혹은 라디오 주파수 등)를 정의한다. 여기에는 핀의 배치도, 사용되는 전압, 선의 저항값, 케이블의 스펙, 전송 신호의 타이밍, 무선 장치에서의 전송 주파수 등 비슷한 스펙들을 포함하고 있다. 물리적인 장치를 통해서 구조화 되지 않은 raw 데이터를 보내고 받는 것에 관련된 책임을 가지고 있다. bit rate는 물리 계층에서 이루어 진다. 여기에는 데이터 전송이 simplex인지 half duplex인지 full duplex인지도 정의되어 있다. network구조의 경우 bus, mesh, 나 ring 등 가장 일반적인 것들도 정의하고 있다. 병렬 SCSI의 물리적 계층은 이 계층에서 작동하며 이는 이더넷 및 기타 로컬 영역 네트워크의 토큰 링, FDDI, ITU-T G.hn 및 IEEE 802.11 (Wi-Fi)이나 개인영역 네트워크의 Bluetooth 및 IEEE 802.15.4와 동일한 역할이다.
물리 계층은 일부 허브, 케이블 링 및 중계기와 같은 하위 수준 네트워킹 장비의 계층이다. 물리 계층은 프로토콜 또는 기타 상위 계층 항목과 관련이 없다. 이 계층의 하드웨어의 예로는 네트워크 어댑터, 중계기, 네트워크 허브, 모뎀 및 광섬유 미디어 변환기가 있다.
Layer 2: Data Link Layer
The data link layer provides node-to-node data transfer—a link between two directly connected nodes. It detects and possibly corrects errors that may occur in the physical layer. It defines the protocol to establish and terminate a connection between two physically connected devices. It also defines the protocol for flow control between them.
IEEE 802 divides the data link layer into two sublayers:[5]
Media access control (MAC) layer – responsible for controlling how devices in a network gain access to a medium and permission to transmit data.
Logical link control (LLC) layer – responsible for identifying and encapsulating network layer protocols, and controls error checking and frame synchronization.
The MAC and LLC layers of IEEE 802 networks such as 802.3 Ethernet, 802.11 Wi-Fi, and 802.15.4 ZigBee operate at the data link layer.
The Point-to-Point Protocol (PPP) is a data link layer protocol that can operate over several different physical layers, such as synchronous and asynchronous serial lines.
The ITU-T G.hn standard, which provides high-speed local area networking over existing wires (power lines, phone lines and coaxial cables), includes a complete data link layer that provides both error correction and flow control by means of a selective-repeat sliding-window protocol.
데이터 링크 레이어는 node 와 node간의 데이터 전송(연결된 두개의 node)을 담당한다. 물리 계층에서의 데이터 전송간의 error를 감지하고 가능하면 error를 바로잡는다. 두 연결된 장치간의 연결의 확립과 종결과 관련된 프로토콜을 정의한다. flow control도 정의한다. IEEE 802는 데이터 링크를 더 세부적인 서브 레이어들로 나눈다.
Media access control(MAC)
Logical link control(LLC)
Layer 3: Network Layer
서로 다른 네트워크에 접속하는 레이어
Layer 4: Transport Layer
데이터 전송간의 데이터가 제대로된 길이로 갔는지 확인할 수 있는 것
네트워크 간에 로스가 될 수 있으니
Layer 5: Session Layer
특정한 세션을 구축하는지의 문제, 로그인을 한 상태를 구분하는 것 등
Layer 6: Presentation Layer
데이터의 표현 방식에 대한 것으로 암호화가 된 것과 안된것을 구분하는 것 등
Layer 7: Application Layer
실제 필요한 데이터를 사용하는 것
The physical layer defines the electrical and physical specifications of the data connection. It defines the relationship between a device and a physical transmission medium (for example, an electrical cable, an optical fiber cable, or a radio frequency link). This includes the layout of pins, voltages, line impedance, cable specifications, signal timing and similar characteristics for connected devices and frequency (5 GHz or 2.4 GHz etc.) for wireless devices. It is responsible for transmission and reception of unstructured raw data in a physical medium. Bit rate control is done at the physical layer. It may define transmission mode as simplex, half duplex, and full duplex. It defines the network topology as bus, mesh, or ring being some of the most common.
The physical layer of Parallel SCSI operates in this layer, as do the physical layers of Ethernet and other local-area networks, such as token ring, FDDI, ITU-T G.hn, and IEEE 802.11 (Wi-Fi), as well as personal area networks such as Bluetooth and IEEE 802.15.4.
The physical layer is the layer of low-level networking equipment, such as some hubs, cabling, and repeaters. The physical layer is never concerned with protocols or other such higher-layer items. Examples of hardware in this layer are network adapters, repeaters, network hubs, modems, and fiber media converters.
물리 계층은 데이터의 연결에 대한 전기적인, 물리적인 스펙을 이야기 한다. 장치 간의 물리적인 중간 매체(예를 들어, 전기 케이블, 광섬유 케이블, 혹은 라디오 주파수 등)를 정의한다. 여기에는 핀의 배치도, 사용되는 전압, 선의 저항값, 케이블의 스펙, 전송 신호의 타이밍, 무선 장치에서의 전송 주파수 등 비슷한 스펙들을 포함하고 있다. 물리적인 장치를 통해서 구조화 되지 않은 raw 데이터를 보내고 받는 것에 관련된 책임을 가지고 있다. bit rate는 물리 계층에서 이루어 진다. 여기에는 데이터 전송이 simplex인지 half duplex인지 full duplex인지도 정의되어 있다. network구조의 경우 bus, mesh, 나 ring 등 가장 일반적인 것들도 정의하고 있다. 병렬 SCSI의 물리적 계층은 이 계층에서 작동하며 이는 이더넷 및 기타 로컬 영역 네트워크의 토큰 링, FDDI, ITU-T G.hn 및 IEEE 802.11 (Wi-Fi)이나 개인영역 네트워크의 Bluetooth 및 IEEE 802.15.4와 동일한 역할이다.
물리 계층은 일부 허브, 케이블 링 및 중계기와 같은 하위 수준 네트워킹 장비의 계층이다. 물리 계층은 프로토콜 또는 기타 상위 계층 항목과 관련이 없다. 이 계층의 하드웨어의 예로는 네트워크 어댑터, 중계기, 네트워크 허브, 모뎀 및 광섬유 미디어 변환기가 있다.
Layer 2: Data Link Layer
The data link layer provides node-to-node data transfer—a link between two directly connected nodes. It detects and possibly corrects errors that may occur in the physical layer. It defines the protocol to establish and terminate a connection between two physically connected devices. It also defines the protocol for flow control between them.
IEEE 802 divides the data link layer into two sublayers:[5]
Media access control (MAC) layer – responsible for controlling how devices in a network gain access to a medium and permission to transmit data.
Logical link control (LLC) layer – responsible for identifying and encapsulating network layer protocols, and controls error checking and frame synchronization.
The MAC and LLC layers of IEEE 802 networks such as 802.3 Ethernet, 802.11 Wi-Fi, and 802.15.4 ZigBee operate at the data link layer.
The Point-to-Point Protocol (PPP) is a data link layer protocol that can operate over several different physical layers, such as synchronous and asynchronous serial lines.
The ITU-T G.hn standard, which provides high-speed local area networking over existing wires (power lines, phone lines and coaxial cables), includes a complete data link layer that provides both error correction and flow control by means of a selective-repeat sliding-window protocol.
데이터 링크 레이어는 node 와 node간의 데이터 전송(연결된 두개의 node)을 담당한다. 물리 계층에서의 데이터 전송간의 error를 감지하고 가능하면 error를 바로잡는다. 두 연결된 장치간의 연결의 확립과 종결과 관련된 프로토콜을 정의한다. flow control도 정의한다. IEEE 802는 데이터 링크를 더 세부적인 서브 레이어들로 나눈다.
Media access control(MAC)
Logical link control(LLC)
Layer 3: Network Layer
서로 다른 네트워크에 접속하는 레이어
Layer 4: Transport Layer
데이터 전송간의 데이터가 제대로된 길이로 갔는지 확인할 수 있는 것
네트워크 간에 로스가 될 수 있으니
Layer 5: Session Layer
특정한 세션을 구축하는지의 문제, 로그인을 한 상태를 구분하는 것 등
Layer 6: Presentation Layer
데이터의 표현 방식에 대한 것으로 암호화가 된 것과 안된것을 구분하는 것 등
Layer 7: Application Layer
실제 필요한 데이터를 사용하는 것
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