참조: Link
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
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Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
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But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
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