참조: Link
회사가 나아가야 할 방향에 대해 설명하며,
수준이 높다.
google translate 를 이용하여 1차 번역했으니, 추후에 보면서 수정이 필요.
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Sales and marketing were once disciplines ruled by emotions. But somewhere along the way, we recognized that they were based on definable pipelines and applied technology to manage those pipelines. Today you can put a corporate dashboard in place to manage them and tweak the settings to try to boost your results.
영업 및 마케팅은 한때 감정에 의해 지배 된 분야였습니다. 그러나 경험이 늘어나면서, 우리는 그들이 정의 가능한 파이프 라인과 그 파이프 라인을 관리하는 기술을 기반으로한다는 것을 인식했습니다. 오늘날 기업 대시 보드를 관리하고 결과를 향상시키기 위해 설정을 조정할 수있는 회사 대시 보드를 배치 할 수 있습니다.
What if we applied the same thinking to innovation? After all, innovation, like marketing and sales, is a pipeline. In one end go raw concepts and notions. Out the other end come actionable ideas that can move the business forward. With the right technology, could you manage this pipeline the way you manage a sales pipeline?
우리가 혁신에 동일한 생각을 적용한다면 어떨까요? 마케팅 및 판매와 같은 혁신은 결국 파이프 라인입니다. 한쪽 끝에서 생생한 개념과 개념을 이해하십시오. 다른 한편으로는 비즈니스를 발전시킬 수있는 실용적인 아이디어를 제공하십시오. 적절한 기술을 통해 영업 파이프 라인을 관리하는 방식으로이 파이프 라인을 관리 할 수 있습니까?
Our research shows that you can.
우리의 연구는 당신도 할 수 있음을 보여줍니다.
One of us, Dylan, has analyzed five years of data from 154 public companies covering over 3.5 million employees that have used an idea management system called Spigit. For the millions of employees of these companies, the idea management system functions a little like Facebook – people can post ideas, get votes, deliver or respond to feedback, and develop the ideas into innovations that make a difference to the company. The innovation teams at these companies use them to track and process all the ideas and whether the company committed to putting them into practice. Some companies use this software for process innovation; others develop new products; others seek efficiencies and cost savings.
우리 중 한 명인 딜란 (Dylan)은 Spigit이라는 아이디어 관리 시스템을 사용하는 350 만 명 이상의 직원을 대상으로하는 154 개의 공개 회사에서 5 년간의 데이터를 분석했습니다. 이 회사의 수백만 직원들에게 아이디어 관리 시스템은 페이스 북처럼 기능합니다. 사람들은 아이디어를 게시하고, 투표를하고, 피드백을주고받으며, 아이디어를 개발하여 회사에 변화를 가져올 수 있습니다. 이 회사의 혁신 팀은 모든 아이디어를 추적하고 처리하고 회사를 실용화하기 위해 노력하고 있는지 여부를 확인하기 위해이를 사용합니다. 일부 기업은 프로세스 혁신을 위해이 소프트웨어를 사용합니다. 다른 사람들은 새로운 제품을 개발합니다; 다른 사람들은 효율성과 비용 절감을 추구합니다.
Once you put innovation into a system like this, you can track everything. We know how many innovation challenges the companies are running, how many people are suggesting ideas, and how many ideas they suggest. We know how many people are participating in other ways – by voting or making comments, for example. And we also know how many of those ideas get through the endpoint of the challenge, which is where the company’s management determines which ideas to pursue further. We used linear regression to analyze every potential measure the system includes over every 3-month time period when the system was active within the company.
이와 같은 시스템에 혁신을 넣으면 모든 것을 추적 할 수 있습니다. 우리는 기업이 얼마나 많은 혁신 과제를 실행하고 있는지, 얼마나 많은 사람들이 아이디어를 제안하고 있는지, 아이디어가 얼마나 많은지 알고 있습니다. 우리는 얼마나 많은 사람들이 다른 방법으로 참여하는지 알고 있습니다. 예를 들어, 투표 나 의견을 말입니다. 그리고 우리는 또한 얼마나 많은 아이디어가 도전의 종점을 통과 하는지를 알고 있습니다. 그것은 회사의 경영진이 어떤 아이디어를 더 추구 할 것인지를 결정하는 곳입니다. 우리는 시스템이 회사 내에서 활동할 때 매 3 개월마다 시스템이 포함하는 모든 잠재적 인 측정을 분석하기 위해 선형 회귀 분석을 사용했습니다.
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But what we learned from our analysis of all this data is that innovation is, indeed, a science. And surprisingly, the variables that make for a successful innovation program are independent of whether the company is seeking disruptive or incremental innovations. It doesn’t matter whether they’re asking for process or product innovation, what industry the company is in, or even, for the most part, whether the company is large or small.
The key variable that we identified across all the companies in our analysis is the ideation rate, which we define as the number of ideas approved by management divided by the total number of active users in the system. Higher ideation rates are correlated with growth and net income, most likely because companies with an innovation culture not only generate better ideas, but are organized and managed to act on them.
분석에서 모든 회사에서 확인한 핵심 변수는 경영진이 승인 한 아이디어의 수를 시스템의 총 활성 사용자 수로 나눈 생각 비율입니다. 이상적인 아이디어 비율은 성장 및 순소득과 상관 관계가 있습니다. 이는 혁신 문화를 가진 회사가 더 나은 아이디어를 창출 할뿐만 아니라 조직화되고 관리 될 수 있기 때문입니다.
After reviewing dozens of variables that could potentially affect ideation, we identified four that drove the ideation rate. They weren’t what we expected.
잠재적으로 '아이디어가 완성되는 것' 에 영향을 미칠 수있는 수십 가지 변수를 검토 한 결과, 우리는 '아이디어가 완성되는 비율을 높이는 것'을 유도 한 4 가지 요인을 확인했습니다. 그들은 우리가 예상했던 것이 아니었습니다.
Scale – more participants. To succeed, an innovation program needs lots of participants. It’s the wisdom of the crowd: a large mass of participants will always out-ideate a small group of smart people. On average, companies generate one idea for every four participants in the system.
Frequency – more ideas. To get to a set of promising ideas whose implementation would make sense, you need to sift through a lot of candidates. To succeed, a company needs to create frequent idea challenges for its employees. These challenges reinforce a culture of innovation and generate more ideas going into the pipeline. While there is a great deal of variation based on the types of ideas and the companies reviewing them, on average, it takes five idea candidates to generate one idea that the company judges to be worth implementing.
Engagement – more people evaluating ideas. It’s not enough to get some people suggesting ideas. You need lots of other people figuring out whether those ideas are worth working on, or what it will take for them to become better. A successful idea management system is a ferment of commentary, with lots of feedback.
Diversity – more kinds of people contributing. You might think the most productive innovation system would be full of engineers or other problem-solvers. You’d be wrong. A successful system needs contributions from all over the organization, especially staff who are close to the front lines: sales staff, support workers, or people in close touch with the company’s manufacturing processes, for example.
When a program like this is working, it churns out actionable innovations at a steady and predictable pace.
규모(좀 더 많은 사람이) - 더 많은 참가자. 성공하려면 혁신 프로그램에 많은 참가자가 필요합니다. 군중의 지혜입니다. 많은 수의 참가자들이 항상 소규모의 영리한 사람들을 상상할 것입니다. 평균적으로 회사는 시스템에 참여하는 모든 참가자 4 명당 하나의 아이디어를 생성합니다.
빈도(자주) - 더 많은 아이디어. 구현이 타당한 유망한 아이디어를 얻으려면 많은 후보자를 탐색해야합니다. 성공하려면 회사가 직원들에게 잦은 아이디어 도전을 제기해야합니다. 이러한 도전 과제는 혁신 문화를 강화하고 더 많은 아이디어를 창출합니다. 아이디어의 유형과 회사를 검토하는 회사에 따라 상당한 차이가 있지만 평균적으로 회사가 수행 할 가치가있는 것으로 판단되는 아이디어를 생성하는 데 5 명의 아이디어 후보자가 필요합니다.
평가 참여(아이디어 내는 것만이 아닌) - 더 많은 사람들이 아이디어를 평가합니다. 아이디어를 제안하는 사람들을 얻는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 아이디어가 효과가 있는지, 또는 그들이 더 잘 될 수 있는지 알아내는 많은 사람들이 필요합니다. 성공적인 아이디어 관리 시스템은 많은 의견을 담은 논평의 발효입니다.
다양성(여러측면으로 볼 수 있는 다양한 일을 하는사람들의) - 더 다양한 사람들이 기여합니다. 아마 엔지니어 또는 문제 해결사들이 가장 생산적인 사람들이라고 생각할 수 있습니다. 그렇지 않습니다. 성공적인 시스템은 조직 전체에서, 특히 회사의 제조 프로세스와 긴밀한 연락을 취하는 판매 직원, 지원부서 또는 최전선에 가까운 직원들의 참여가 필요 합니다.
이와 같은 프로그램이 작동하면 안정적이고 예측 가능한 속도로 실행 가능한 혁신을 만들어냅니다.
What’s that like?
예를 들면 어떤 것들일까요?
One large industrial manufacturer has put an innovation management system to good use. The company has mastered frequency and scale: it has run 15 challenges in the last year with over 2,000 active participants. Hundreds of ideas have poured in, generating thousands of comments. In 12 months, the company selected over 50 ideas to implement.
한 대기업은 혁신 경영 시스템을 잘 활용하고 있습니다. 이 회사는 주파수와 규모를 마스터했으며, 작년에는 2,000 명이 넘는 참가자가있어 15 가지 도전 과제를 수행했습니다. 수백 가지 아이디어가 쏟아져 수천 건의 의견이 생성되었습니다. 12 개월 만에 50 개 이상의 아이디어를 구현하기로 결정했습니다.
For example, the company challenged its employees to find ways to serve customers better. Among the problems that surfaced was the difficulty of inspecting a particular aircraft part overnight. The inspection process typically took eight hours. The company’s customers – airlines – found this frustrating because sometimes planes land late and need to take off early.
예를 들어, 회사는 직원들에게 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 방법을 찾도록했습니다. 부상당한 문제 중에는 특정 항공기 부품을 밤새 검사하는 것이 어려웠습니다. 검사 과정은 일반적으로 8 시간이 걸렸습니다. 회사의 고객 - 항공사 - 때때로 비행기가 늦게 도착하고 조기에 이륙해야하기 때문에 좌절감을 느낍니다.
As the service techs understood, the problem wasn’t actually the inspection. It was the process of threading the camera inside the aircraft part to inspect it. That took seven hours. The subsequent inspection took one.
서비스 기술자가 이해함에 따라 문제는 실제로 검사가 아니 었습니다. 그것을 검사하기 위해 항공기 부품 내부에 카메라를 삽입하는 과정이었습니다. 그것은 7 시간이 걸렸다. 후속 검사에서 하나가 필요했습니다.
An administrative assistant at the company who was familiar with the airlines’ complaints responded to the challenge. She had recently seen the Tom Cruise movie Minority Report. She posted an idea, wondering, “Why can’t we send a robotic spider into the part, like the ones in the movie?”
항공사의 불만을 잘 알고 있었던 행정 보조원이이 문제에 답변했습니다. 그녀는 최근 Tom Cruise 영화의 소수 보고서를 보았습니다. 그녀는 "왜 우리가 로봇 스파이더를 영화에 나오는 거미줄처럼 보낼 수 없습니까?"라고 궁금해했습니다.
While a lot of people reviewing her suggestion found it silly, the company’s Chief Technology Officer was intrigued. He tried putting a miniature camera on a remote control set of robotic legs and walking it into the part. It worked. He then turned the secretary’s idea into a standard practice. Now the inspections takes 15% as much time as they used to, and the airlines are a lot happier.
그녀의 제안을 검토하는 많은 사람들이 어리석은 것을 발견했지만, 회사의 최고 기술 책임자 (Chief Technology Officer)는 흥미로 웠습니다. 그는 리모컨 세트의 로봇 다리에 소형 카메라를 놓고 부품으로 걸어 보았습니다. 그것은 효과가 있었다. 그는 비서의 아이디어를 표준 관행으로 바꿨다. 이제 검사는 예전처럼 15 %의 시간이 걸리며 항공사는 훨씬 행복합니다.
A single idea like this is impossible to predict or optimize for – just like a single sale is impossible to predict. But when you treat ideas systematically with an appropriately designed system, you can manage the pipeline of those ideas. That pipeline engages the employees who best know how to solve the problems of the business, and generates a predictable stream of innovations. Those innovations drive the business forward. Our research shows how to generate that steady stream of ideas.
이와 같은 단일 아이디어는 예측하거나 최적화하기가 불가능합니다. 단 하나의 판매가 예측 불가능한 것처럼 말입니다. 그러나 적절하게 설계된 시스템을 사용하여 아이디어를 체계적으로 처리하면 이러한 아이디어의 파이프 라인을 관리 할 수 있습니다. 이 파이프 라인은 비즈니스 문제를 해결하는 방법을 가장 잘 알고있는 직원을 고용하고 예측 가능한 혁신 흐름을 창출합니다. 이러한 혁신으로 인해 비즈니스가 추진됩니다. 우리의 연구는 꾸준히 아이디어를 생성하는 방법을 보여줍니다.
Once everyone is thinking about ideas – and imagining that their cool concept might actually move the company – you get the while company effectively engaged in innovation. And in the Internet era, with the pace of innovation always accelerating, understanding the science of innovation could make all the difference in your ability to compete.
일단 모든 사람들이 아이디어에 대해 생각해보고 차가운 개념이 실제로 회사를 움직일 수 있다고 상상한다면, 회사는 효과적으로 혁신에 참여하게됩니다. 인터넷 시대에 혁신의 속도가 항상 가속화되면서 혁신 과학을 이해하면 경쟁 할 수있는 모든면에서 차이가 발생할 수 있습니다.
2017년 10월 9일 월요일
Forming Stronger Bonds with People at Work(직장에서 동료들과 유대감 만들기)
참조: Link
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
Societal norms often give us a script to follow when we encounter pain or distress: offer condolences, ask whether there is anything we can do to help, and send a card. While these scripts can be helpful, they often fall short of being meaningful to the receiver.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
Connecting with others is at the heart of human nature. Recent research emphasizes that the power of connections can help us be creative, resilient, even live longer. But we can easily overlook the importance of these bonds. As popular writer and researcher Adam Grant has noted, the pressure of tight deadlines and the pace of technology mean that fewer Americans are finding friendship in the workplace. In fact, many of us are further disconnecting from the people we work with: we’re more stressed out than ever, and half of us regularly experience incivility in our jobs.
다른 사람들과 연결하는 것은 인간 본성의 핵심입니다. 최근 연구에 따르면 연결의 힘은 창조적이고 탄력 있고 심지어는 오래 살 수 있다고 강조합니다. 그러나 우리는 이러한 유대의 중요성을 쉽게 간과 할 수 있습니다. 유명한 작가이자 연구원인 아담 그랜트 (Adam Grant)가 말한 것처럼, 마감 기한과 기술의 속도에 대한 압박은 직장 내에서 우정을 찾는 미국인이 줄어들 었다는 것을 의미합니다. 사실, 우리 중 많은 사람들이 우리가 일하는 사람들과 더 이상 연결되려고 하지 않습니다. 우리는 그 어느 때보 다 더 많은 스트레스를 받고 있으며, 우리 중 절반은 정기적으로 일에 무례함을 경험합니다.
How can we create possibilities for connection in what is sometimes a hostile atmosphere? We believe there needs to be more compassion.
때로는 적대적인 분위기에서 어떻게 연결의 가능성을 창조 할 수 있습니까? 우리는 더 많은 연민이 필요하다고 믿습니다.
We define compassion as a 4-part experience of noticing someone’s distress or pain, interpreting it as relevant and important, feeling concern for that person or group, and acting to alleviate their pain. As we talk about in our book, Awakening Compassion at Work, acts of compassion can span from grand and coordinated to small and personal.
우리는 연민을 누군가의 고통이나 고통을 알아 채고, 관련성 있고 중요한 것으로 해석하고, 그 사람이나 그룹에 대한 우려를 느끼며, 고통을 덜어주는 4가지 경험으로 정의합니다. 우리가 읽은 책 "깨우침을 불러 일으키는 연민, Work of compassion"에서 연민의 행위는 거대하고 조율 된 것에서 작고 개인적인 것에 이르기까지 다양합니다.
Consider Patty, who was worried about returning to work after the death of her husband. The thing she dreaded most was arriving at an empty desk on Monday mornings because for the past 15 years Patty’s husband had ordered flowers to be delivered early on Monday mornings. Every Monday, a beautiful bouquet — and a symbol of their life together — graced Patty’s desk.
남편이 사망 한 후 직장 복귀로 걱정되는 Patty를 생각해보십시오. 그녀가 가장 두려워했던 것은 지난 15 년 동안 Patty의 남편이 월요일 아침에 일찍 배달 될 꽃을 주문했기 때문에 월요일 아침에 빈 책상에 도착한 것이 었습니다. 매주 월요일, 아름다운 꽃다발과 함께 그들의 삶의 상징 인 Patty의 책상을 장식했습니다.
Summoning up her determination, Patty walked into the office. After saying hello to a few people, she moved toward her desk and caught a glimpse of a colorful bouquet of flowers waiting there. She fought back tears as she read a note from her coworkers, who also did not want her to come back to an empty desk. They cared for her so much that they had collected funds across the entire office and made arrangements for a fresh bouquet of flowers to be delivered every Monday for a year.
그녀의 결단을 소집하면서, Patty는 사무실로 들어갔다. 몇 사람에게 인사하고 나서, 그녀는 그녀의 책상으로 이동했고, 거기에서 기다리고있는 화려한 꽃다발을 흘끗 보았다. 그녀는 동료 책상에서 메모를 읽었을 때 눈물을 흘 렸습니다. 동료는 빈 책상으로 돌아 오는 것을 원치 않았습니다. 그들은 그녀를 너무 돌봐주고 사무실 전체에서 기금을 모으고 매주 월요일마다 1 년 동안 신선한 꽃다발을 제공 할 준비를했습니다.
Compassion, whether a coordinated gesture or an individual one, increases meaning at work — and not just for Patty, but also for her colleagues and for all the people who see this human response unfold. Being compassionate changes how we see the value of the people who are part of our work world, shifts how we see ourselves, and helps us to see our organizations as more humane.
동정심은 코디 제스쳐 이건 개인적인 것이 든 직장에서의 의미를 증가시킵니다. 패티뿐만 아니라 동료와이 사람의 반응을 보는 모든 사람들에게 의미가 있습니다. 우리가 일하는 세계에 속한 사람들의 가치를 어떻게 보는가에 대한 자비로운 변화이기 때문에, 우리가 자신을 보는 방식을 바꾸고, 우리 조직이 더 인간적이라고 생각하는 데 도움이됩니다.
Our research highlights four ways that people can bring more compassion to work.
우리 연구는 사람들이 더 많은 연민을 가져올 수 있도록 4가지 방법을 강조합니다.
4가지 방법
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
세부내용
Sharpen Your Skills in Noticing Suffering
어려움을 알아볼 수 있는 당신의 능력을 연마 하세요
Signs of suffering at work are often subtle. Professional norms dictate that it’s not safe to express too much emotion, making it hard to see pain. Attuning ourselves emotionally to patterns in our colleagues, and making ourselves more physically and psychologically available, makes us better at picking up on what’s happening.
직장에서의 고통 징후는 종종 미묘합니다. 전문적인 규범으로는 너무 많은 감정을 표현하는 것이 안전하지 않다고 알려져, 통증을 보기 어렵게 만듭니다. 동료의 패턴에 감정적으로 자신을 맞추고, 신체적으로나 심리적으로 더 열려있는 것은 우리가 어떤 일이 일어나고 있는지를 잘 파악하는 데 도움이됩니다.
Alex described noticing that his coworker Ming-Jer was not enjoying the holiday party. Despite not knowing Ming-Jer well, Alex was concerned. He began by simply asking, “How are you doing, Ming-Jer?” Alex discovered that Ming-Jer was struggling with a chronic illness that was straining his finances and his relationships. Alex told us how much closer the two have become since that moment, and how meaningful the connection has made other aspects of his workplace.
Alex는 그의 동료 Ming-Jer가 휴일 파티를 즐겁게하고 있지 않다는 것을 알아 차렸습니다. Ming-Jer를 잘 모르고 있음에도 불구하고 Alex는 걱정했습니다. 그는 "어떻게 지내셨습니까, Ming-Jer?"라고 간단히 묻는 것만으로 Ming-Jer가 자신의 재정과 그의 관계를 압박하고있는 만성적인 병으로 고생하고 있다는 것을 발견할 수 있었습니다. 알렉스는 그 순간부터 두 사람이 얼마나 더 가까워 졌는지, 그리고 그 연결이 그의 직장의 다른 측면을 얼마나 의미있게 만드는지 말해주었습니다.
Perfect Your Capacity for Inquiry
개인적인 질문에 대한 쿠션을 마련하세요.
Norms about keeping personal and professional life separate can make it awkward to ask personal questions. Organizations such as Accenture and EY are now offering training programs on how to inquire in ways that fosters compassion. Asking “Are you okay?” is one example. This kind of question, asked in a genuine way with comfortable time and space, may increase a sense of safety and open space for compassion. That’s what happened with Alex and Ming-Jer.
개인적 생활과 직업 생활을 분리시키는 것에 관한 규범은 개인적인 질문을하는 것을 어색하게 만들 수 있습니다. Accenture 및 EY와 같은 단체는 연민이라는 감정을 길러주는 방법에 대해 문의하는 방법에 대한 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. "괜찮습니까?"라는 질문은 한 가지 예입니다. 쾌적한 시간과 공간으로 진정한 방식으로 질문하는 이런 종류의 질문은 안전감을 높이고 연민의 공간을 넓힐 수 있습니다. 그게 바로 Alex와 Ming-Jer와 일어난 일입니다.
When asking directly is too difficult, you can turn to someone who has a closer relationship to share your concerns. In one organization we studied, an employee had been a victim of domestic violence and several of her colleagues felt it wasn’t appropriate to talk with her directly about it. Instead, they shared their concerns with her friends at work who relayed the messages. These intermediaries also became coordinators, organizing a collection of donations and delivery of meals. Asking intermediaries for updates became an effective way for lots of people to participate in creating compassion at work during a difficult, sensitive situation.
직접 묻는 일이 너무 어려울 경우, 더 가까운 관계를 맺고 관심사를 공유 할 수 있습니다. 우리가 연구 한 한 조직에서 직원은 가정 폭력의 희생자 였고 동료 중 몇몇은 자신에 대해 직접 이야기하는 것이 적절하지 않다고 생각했습니다. 대신, 그들은 메시지를 전달한 직장 동료들과 그들의 우려를 공유했습니다. 이 중간에있는 사람들은 기부금 모금 및 식사 배달을 조직하는 조정자가되었습니다. 중개인에게 업데이트를 요청하는 것은 많은 사람들이 어렵고 민감한 상황에서 직장에서 연민을 일으키는 데 참여하는 효과적인 방법이되었습니다.
Tune into Your Feelings of Concern
걱정에 대한 귀하의 감정을 조정하십시오.
Sensing and understanding the distress of another person is often accompanied by a feeling that researchers call empathic concern — a warm desire for the other person to be well. This kind of emotion arises more easily when we know that we have something in common.
다른 사람의 고통을 감지하고 이해하는 것은 종종 연구자가 공감하는 관심을 불러 일으키는 느낌을 동반합니다. 다른 사람이 잘되는 따뜻한 욕구입니다. 이런 종류의 감정은 우리가 공통점이 있다는 것을 알게되면 더 쉽게 발생합니다.
When we studied students who lost everything in a fire and the way their university organized a response, we found that a faculty member who had also lived through a fire became a very effective organizer. Her shared experience helped her advocate for resources such as emergency funds, new clothing, computers, and even housing.
화재로 모든 것을 잃어버린 학생과 그들의 대학이 응답 한 방식을 연구했을 때, 우리는 또한 화재를 통해 살았던 교수진이 매우 효과적인 조직자가되었음을 발견했습니다. 그녀의 경험은 비상 자금, 새로운 의류, 컴퓨터 및 주택과 같은 자원에 대한 그녀의 지지자를 도왔습니다.
But having the prior experience wasn’t the only route to common ground. A fellow student, who had never been involved in a fire, was able to tune into his own deep empathy and concern for his classmates. He used the motivation that flowed from this feeling to facilitate the coordination of books and class notes that allowed full replacement of each student’s customized study materials — again increasing the meaningfulness of their school program for everyone who participated in the effort to respond.
그러나 이전의 경험을 가진 것이 공통점의 유일한 경로는 아니 었습니다. 불에 결코 관여하지 않았던 동료 학생은 자신의 동급생들에 대한 깊은 공감과 관심을 기울일 수있었습니다. 그는 각 학생의 맞춤 학습 자료를 완전히 대체 할 수있는 도서 및 수업 노트 조정을 용이하게하기 위해이 느낌에서 흘러 나오는 동기 부여를 사용하여 응답하려는 노력에 참여한 모든 사람들을위한 학교 프로그램의 의미를 다시 높였습니다.
Unleash Your Creativity with Compassionate Actions
자비로운 행동으로 창의력을 발휘하십시오.
사회 규범은 종종 우리가 고통이나 고통을 겪을 때 따라야 할 대본을줍니다. 조난을 제공하고, 도와 줄 수있는 것이 있는지 물어보고 카드를 보냅니다. 이 스크립트는 도움이 될 수 있지만 수신자에게 의미가 부족한 경우가 많습니다.
In one nonprofit organization we studied, an executive’s nephew was killed in a tragic accident just before an important board meeting. Instead of a scripted response, colleagues brainstormed several resourceful ways to take action, including excusing him from attending the board meeting, taking on urgent tasks so that he didn’t have to focus on them, donating their vacation days to him, collectively writing a poem to send to the family, and organizing a tribute to share at the memorial service.
우리가 공부 한 한 비영리 단체에서 중요한 이사회 직전에 비상 한 사고로 경영진의 조카가 사망했습니다. 일반적으로 정해진 반응 대신 동료들은 당사자를 이사회에 참석하지 않도록 배려하고, 모두 휴가철을 기부하여, 가족에게 보내는시, 추도식에서 함께 나누는 마음이 담긴 일 등의 여러 가지 유용한 방법에 대해 브레인 스토밍했습니다.
Too many people think of compassion and connection with others as a nice-to-have in organizations. But if people feel like they belong and genuinely care about one another, they will be more creative, resilient, and eager to contribute at work. It’s tempting to ignore distress, and suffering and pretend like they have no place in our offices. But the human experience of pain is going to show up, whether we invite it or not, and the only way to respond is with compassion.
너무 많은 사람들이 연민과 다른 사람들과의 관계를 있으면 좋은것(하지만 실질적이지는 않은)으로 생각합니다. 그러나 사람들이 소속감을 느끼며 진정으로 서로에 대해 관심을 갖고 있다면, 그들은 창조적이고, 탄력 있고, 직장에서 기여할 의욕을 가질 것입니다. 괴로움과 고통을 무시하고 그런 일이 사무실에 없다는 것처럼 하고싶은 마음이 생길 수 있습니다. 그러나 우리가 그것을 바라든 그렇지 않든간에 인간의 고통의 경험이 나타날 것입니다. 그리고 유일한 대응 방법은 연민입니다.
2017년 8월 19일 토요일
Google의 관리자 피드백 설문조사
구글이 직원들에게 문의하는 관리자 피드백 설문조사.
앞으로 회사생활(선임으로서) 하는데 도움이 될 만큼,
근본적인 생각을 하게 해주는 질문들.
[re:Work] Manager Feedback Survey
[re:Work] 관리자 피드백 설문 조사
Please respond to the following questions. Feel free to skip any questions you are not comfortable answering, or that are not applicable to you.
다음 질문에 답하십시오. 응답이 좋지 않거나 적용되지 않는 질문은 건너 뛰십시오.
My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
상사는 실적을 향상시키는 데 유용한 피드백을 제공합니다.
My manager does not "micromanage" (i.e., get involved in details that should be handled at other levels).
상사는 '미세 관리'를하지 않습니다 (즉, 다른 수준에서 처리해야하는 세부 정보에 참여).
My manager shows consideration for me as a person.
상사는 나에 대해 사람으로서의 관심을 보여줍니다.
The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
상사는 내가 일하는 방식(일을 보는 관점)을 중요하게 생각합니다. 비록 내가 그와 다른스타일이라고 해도.
My manager keeps the team focused on our priority results/deliverables.
상사는 팀이 우선순위 높은 결과/결과물 에 집중할 수 있도록 해줍니다.
My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
상사는 관리자 및 고위 간부로부터 알게된 정보를 정기적으로 공유합니다.
My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
상사는 지난 6 개월 동안 경력 개발에 관해 저와 의미있는 토론을 가졌습니다.
My manager communicates clear goals for our team.
상사는 명확한 목표를 전달합니다.
My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
상사는 효과적으로 나를 관리하는 데 필요한 기술적 전문 지식을 보유하고 있습니다 (예 : 기술 분야의 코딩, 글로벌 비즈니스 판매, 재무 회계).
I would recommend my manager to other employees.
내 상사를 다른 직원에게 추천 할 것입니다.
I am satisfied with my manager’s overall performance as a manager.
나는 상사의 전반적인 실적에 만족합니다.
Questions
주관식 질문들
What would you recommend your manager keep doing?
상사가 현재 하는일 중 계속 해주었으면 하는 것은 무엇입니까?
What would you have your manager change?
상사의 어떤 부분을 변화시키고 싶습니까?
관련 링크
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-give-feedback-to-managers/steps/try-googles-manager-feedback-survey/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdTeBHKoI3784y7xsT_-Mh2jhlbW1NXR5McNuhUiCzhGSCWMw/viewform
앞으로 회사생활(선임으로서) 하는데 도움이 될 만큼,
근본적인 생각을 하게 해주는 질문들.
[re:Work] Manager Feedback Survey
[re:Work] 관리자 피드백 설문 조사
Please respond to the following questions. Feel free to skip any questions you are not comfortable answering, or that are not applicable to you.
다음 질문에 답하십시오. 응답이 좋지 않거나 적용되지 않는 질문은 건너 뛰십시오.
My manager gives me actionable feedback that helps me improve my performance.
상사는 실적을 향상시키는 데 유용한 피드백을 제공합니다.
My manager does not "micromanage" (i.e., get involved in details that should be handled at other levels).
상사는 '미세 관리'를하지 않습니다 (즉, 다른 수준에서 처리해야하는 세부 정보에 참여).
My manager shows consideration for me as a person.
상사는 나에 대해 사람으로서의 관심을 보여줍니다.
The actions of my manager show that he/she values the perspective I bring to the team, even if it is different from his/her own.
상사는 내가 일하는 방식(일을 보는 관점)을 중요하게 생각합니다. 비록 내가 그와 다른스타일이라고 해도.
My manager keeps the team focused on our priority results/deliverables.
상사는 팀이 우선순위 높은 결과/결과물 에 집중할 수 있도록 해줍니다.
My manager regularly shares relevant information from his/her manager and senior leaders.
상사는 관리자 및 고위 간부로부터 알게된 정보를 정기적으로 공유합니다.
My manager has had a meaningful discussion with me about career development in the past six months.
상사는 지난 6 개월 동안 경력 개발에 관해 저와 의미있는 토론을 가졌습니다.
My manager communicates clear goals for our team.
상사는 명확한 목표를 전달합니다.
My manager has the technical expertise (e.g., coding in Tech, selling in Global Business, accounting in Finance) required to effectively manage me.
상사는 효과적으로 나를 관리하는 데 필요한 기술적 전문 지식을 보유하고 있습니다 (예 : 기술 분야의 코딩, 글로벌 비즈니스 판매, 재무 회계).
I would recommend my manager to other employees.
내 상사를 다른 직원에게 추천 할 것입니다.
I am satisfied with my manager’s overall performance as a manager.
나는 상사의 전반적인 실적에 만족합니다.
Questions
주관식 질문들
What would you recommend your manager keep doing?
상사가 현재 하는일 중 계속 해주었으면 하는 것은 무엇입니까?
What would you have your manager change?
상사의 어떤 부분을 변화시키고 싶습니까?
관련 링크
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-give-feedback-to-managers/steps/try-googles-manager-feedback-survey/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdTeBHKoI3784y7xsT_-Mh2jhlbW1NXR5McNuhUiCzhGSCWMw/viewform
2017년 7월 21일 금요일
Google이 연구한 가장 성공적인 팀들의 5 가지 특성
원본: 링크
Google은 수년에 걸쳐 무수히 많은 업무를 수행하고, 끝없이 많은 양의 데이터를 수집했으며 수백만번의 시도를 통해 사람들을 더 잘 이해하려고 노력했습니다.
이 회사의 가장 흥미로운 계획 중 하나 인 프로젝트 아리스토 텔레스(Aristotle)에서는 조직 효율의 비법을 밝히기 위해 Google의 가장 우수하고 뛰어난 직원들을 모았습니다.
Google은 특별히, 일부 팀이 다른팀에 비해 뛰어난 이유를 밝혀내고 싶었습니다.
이 연구가 시작되기 전에는, Google 임원은 다른 많은 조직에서와 마찬가지로 최고의 팀을 구성하는 것은 최고의 인재를 모으는 것이라고 생각 했습니다.
이해 할 수 있는 생각이죠. 최고의 엔지니어에, MBA 인원이 있고, 거기에 박사까지, 그러면 다 되는거라고 생각했죠.
이해 되지 않나요?
구글의 사람 분석 관리자 인 줄리아 로조 브 스키 (Julia Rozovsky)는 "우리는 완전히 틀렸습니다." 라고 말했습니다.
그 노력을 이끌 기 위해 선정 된 사람은 Google의 People Analytics (HR) 책임자 인 Abeer Dubey입니다.
Dubey는 기술, 배경, 특성의 최적의 조합을 찾기 위해 통계 학자, 조직 심리학자, 사회 학자, 엔지니어 및 연구원을 모집했으며 이 올스타의 라인업에는 Rozovsky가 포함되었습니다.
2 년 전부터 프로젝트 아리스토 텔레스는 180 개의 Google 팀을 연구하고 200 개 이상의 인터뷰를 실시하며 250 개가 넘는 팀 속성을 분석했습니다.
그러나 불행하게도 드림 팀 생성 알고리즘에 연결될 수있는 명확한 특성 패턴이 발견되지 않았습니다.
The New York Times의 기사에 설명했듯이, Google이 어떤 무형 자산을 고려하기 시작하기 전에는 해답이 보이지 않았습니다.
Rozovsky와 그의 동료들은 팀이 성공하기 위해 무엇을 만들었는지 알아 내려고 애 쓰면서 심리학자와 사회 학자들에 의해 연구를 계속했습니다.
집단 규범(전통, 행동 기준, 팀 구성 방법을 규정하는 비공식 규칙)에 초점을 맞춥니 다. 그들이 모일 때 기능 ... 규범은 명시적으로 이야기 되지 않을 수도 널리 인식될 수도 있지만, 그 영향은 종종 심오합니다. "
Carnegie Mellon, MIT 및 Union College의 심리학자 그룹이 수집 한 공동 지능
(공동 작업을 능가하는 능력)에 대한 연구 조사에서 새로운 방식이 더해짐에 따라
Aristotle 프로젝트의 연구원은 기초로 돌아가서 무언의 관습에 대한 데이터에 집중하였습니다. 특히 그룹의 집단 지성을 확대하는 행동을 관심있게 보았습니다.
Rozovsky는 Google의 연구, 아이디어 및 인력 운영 사례를 공유하는 Google의 Re : Work 웹 사이트를 통해 뛰어난 팀의 5 가지 주요 특징을 소개 했습니다.
1. 신뢰성.
팀원들은 제 시간에 일을 처리하고 기대에 부합합니다.
2. 구조와 명확성.
성과가 좋은 팀은 명확한 목표를 가지고 있으며 그룹 내에서 잘 정의 된 역할을 수행합니다.
3. 의미.
업무는 각 구성원에게 개인적으로도 중요한 의미가 있습니다.
4. 영향.
그룹은 자신의 업무가 목적이 있으며 더 큰 이익에 긍정적으로 영향을 미친다고 생각합니다.
아직 다섯이 아니라 넷 입니다. 마지막 하나는 다른 것들보다 특별히 중요 했습니다.
5. 심리적 안전.
참석한 회의에서, 무능력해 보일 수 있다는 두려움 때문에 질문이나 아이디어를 이야기 하지 않은 경우가 있지 않습니까?
당신이하는 모든 일을 누군가가 지적하기 위해 들여다 보고 있다면 불안해서 일을 제대로 하지 못할 것 입니다.
상상해 보십시오.
모든 사람이 위험을 감수하고, 의견을 말하고, 자유로운 질문을하는 것이 안전도록 느끼게 하는 것.
관리자가 공간을 주고, 직원을 안전하게 느끼게 해 준다면 직원들은 경계를 내리고 일을 할 수 있을 것입니다.
그것은 심리적 안전입니다.
압니다, 당신이 원하는 양적 데이터가 아닙니다.
그러나 심리학 적으로 안전한 환경을 갖춘 팀은 퇴사 할 가능성이 적고
다양성의 힘을 활용할 가능성이 높으며 궁극적으로 더 성공적 이라는 것을 확인 했습니다.
완벽한 팀을 설계한다는 것은 우리가 원하는 것보다 주관적이지만
이 5 가지 구성 요소에 집중하면 꿈의 팀을 구성 할 가능성이 높아집니다.
아리스토텔레스' 연구 결과, 구글은
전체가 그 부분의 합보다 더 클 수있다는 것을 증명함으로써 고대 철학자 '아리스토텔레스'를 자랑스럽게 만들었습니다.
Google은 수년에 걸쳐 무수히 많은 업무를 수행하고, 끝없이 많은 양의 데이터를 수집했으며 수백만번의 시도를 통해 사람들을 더 잘 이해하려고 노력했습니다.
이 회사의 가장 흥미로운 계획 중 하나 인 프로젝트 아리스토 텔레스(Aristotle)에서는 조직 효율의 비법을 밝히기 위해 Google의 가장 우수하고 뛰어난 직원들을 모았습니다.
Google은 특별히, 일부 팀이 다른팀에 비해 뛰어난 이유를 밝혀내고 싶었습니다.
이 연구가 시작되기 전에는, Google 임원은 다른 많은 조직에서와 마찬가지로 최고의 팀을 구성하는 것은 최고의 인재를 모으는 것이라고 생각 했습니다.
이해 할 수 있는 생각이죠. 최고의 엔지니어에, MBA 인원이 있고, 거기에 박사까지, 그러면 다 되는거라고 생각했죠.
이해 되지 않나요?
구글의 사람 분석 관리자 인 줄리아 로조 브 스키 (Julia Rozovsky)는 "우리는 완전히 틀렸습니다." 라고 말했습니다.
그 노력을 이끌 기 위해 선정 된 사람은 Google의 People Analytics (HR) 책임자 인 Abeer Dubey입니다.
Dubey는 기술, 배경, 특성의 최적의 조합을 찾기 위해 통계 학자, 조직 심리학자, 사회 학자, 엔지니어 및 연구원을 모집했으며 이 올스타의 라인업에는 Rozovsky가 포함되었습니다.
2 년 전부터 프로젝트 아리스토 텔레스는 180 개의 Google 팀을 연구하고 200 개 이상의 인터뷰를 실시하며 250 개가 넘는 팀 속성을 분석했습니다.
그러나 불행하게도 드림 팀 생성 알고리즘에 연결될 수있는 명확한 특성 패턴이 발견되지 않았습니다.
The New York Times의 기사에 설명했듯이, Google이 어떤 무형 자산을 고려하기 시작하기 전에는 해답이 보이지 않았습니다.
Rozovsky와 그의 동료들은 팀이 성공하기 위해 무엇을 만들었는지 알아 내려고 애 쓰면서 심리학자와 사회 학자들에 의해 연구를 계속했습니다.
집단 규범(전통, 행동 기준, 팀 구성 방법을 규정하는 비공식 규칙)에 초점을 맞춥니 다. 그들이 모일 때 기능 ... 규범은 명시적으로 이야기 되지 않을 수도 널리 인식될 수도 있지만, 그 영향은 종종 심오합니다. "
Carnegie Mellon, MIT 및 Union College의 심리학자 그룹이 수집 한 공동 지능
(공동 작업을 능가하는 능력)에 대한 연구 조사에서 새로운 방식이 더해짐에 따라
Aristotle 프로젝트의 연구원은 기초로 돌아가서 무언의 관습에 대한 데이터에 집중하였습니다. 특히 그룹의 집단 지성을 확대하는 행동을 관심있게 보았습니다.
Rozovsky는 Google의 연구, 아이디어 및 인력 운영 사례를 공유하는 Google의 Re : Work 웹 사이트를 통해 뛰어난 팀의 5 가지 주요 특징을 소개 했습니다.
1. 신뢰성.
팀원들은 제 시간에 일을 처리하고 기대에 부합합니다.
2. 구조와 명확성.
성과가 좋은 팀은 명확한 목표를 가지고 있으며 그룹 내에서 잘 정의 된 역할을 수행합니다.
3. 의미.
업무는 각 구성원에게 개인적으로도 중요한 의미가 있습니다.
4. 영향.
그룹은 자신의 업무가 목적이 있으며 더 큰 이익에 긍정적으로 영향을 미친다고 생각합니다.
아직 다섯이 아니라 넷 입니다. 마지막 하나는 다른 것들보다 특별히 중요 했습니다.
5. 심리적 안전.
참석한 회의에서, 무능력해 보일 수 있다는 두려움 때문에 질문이나 아이디어를 이야기 하지 않은 경우가 있지 않습니까?
당신이하는 모든 일을 누군가가 지적하기 위해 들여다 보고 있다면 불안해서 일을 제대로 하지 못할 것 입니다.
상상해 보십시오.
모든 사람이 위험을 감수하고, 의견을 말하고, 자유로운 질문을하는 것이 안전도록 느끼게 하는 것.
관리자가 공간을 주고, 직원을 안전하게 느끼게 해 준다면 직원들은 경계를 내리고 일을 할 수 있을 것입니다.
그것은 심리적 안전입니다.
압니다, 당신이 원하는 양적 데이터가 아닙니다.
그러나 심리학 적으로 안전한 환경을 갖춘 팀은 퇴사 할 가능성이 적고
다양성의 힘을 활용할 가능성이 높으며 궁극적으로 더 성공적 이라는 것을 확인 했습니다.
완벽한 팀을 설계한다는 것은 우리가 원하는 것보다 주관적이지만
이 5 가지 구성 요소에 집중하면 꿈의 팀을 구성 할 가능성이 높아집니다.
아리스토텔레스' 연구 결과, 구글은
전체가 그 부분의 합보다 더 클 수있다는 것을 증명함으로써 고대 철학자 '아리스토텔레스'를 자랑스럽게 만들었습니다.
2016년 7월 24일 일요일
(E,K)소프트웨어 개발자로 자신을 홍보할 수 있는 편리한 3가지 방법 - 3 Easy Ways To Market Yourself as a Software Developer
본인에게는 앞으로 소프트웨어 개발자로 어떻게 살아야 할지가 메인 관심사(고민) 입니다.
그러던 중 소프트웨어 개발자로서 33살에 은퇴하고 프리랜서로 일하는 성공적인 커리어를 진행하고 있는 John Sonmez(Soft Skills 저자) 가 소개하는 소프트웨어 개발자로서의 자세는 그 고민에 대한 답을 해 주네요. 사실 이 글을 보고 블로그를 만들었었습니다.
이해를 잘 하기 위해 번역 해 보았습니다.
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Do you want to get a better job?
더 좋은 직업을 가지고 싶으세요?
Want to make more money?
더 많은 돈을 벌고 싶으신 가요?
Perhaps you just want to get a promotion at your current job or open more opportunities.
당신은 지금 다니고 있는 직장에서 승진을 하거나, 더 많은 기회들을 가지고 싶을 것 입니다.
Good, you are not alone. Who doesn’t want to make more money and be more successful or have better opportunities?
좋아요, 당신은 혼자가 아닙니다. 누가 돈을 안벌고 싶고, 성공하거나 많은 기회를 얻고싶지 않을까요?
The problem is most software developers don’t realize that they always need to be actively marketing themselves.
문제는 많은 소프트웨어 개발자들이 자신들을 적극적으로 홍보해야 한다는 사실을 깨닫지 못하는 데 있습니다.
I’ve written before about how you should be selling yourself and how everything is about selling, but part of selling successfully is marketing.
나는 당신이 어떻게 자신의 몸값을 높여야 하고, 모든 것이 몸값과 관련된 것이다 라는것을 이야기 하기 전에,
몸값을 높이는 중요한 방법이 홍보(Marketing) 라는것을 이야기 하고 싶습니다.
1. Start a blog
1. 블로그를 시작하라.
I’m going to start with the most obvious thing and it really shouldn’t take you much convincing, since you are reading my blog right now.
먼저 명확하기 때문에 당신을 설득할 필요가 없는 방법을 이야기 하려고 합니다. 왜냐하면 당신이 이미 이 블로그를 읽고 있기 때문입니다.
The easiest way to showcase your abilities and knowledge in the software development field is to create a blog.
소프트웨어 개발자인 당신이 능력과 지식을 보여줄 수 있는 가장 쉬운 방법은 블로그를 만드는 것입니다.
A blog allows you to show the depth of your knowledge much better than you could possibly do in a resume or in a short job interview.
블로그는 당신이 가지고 있는 지식의 깊이를 이력서나 짧은 인터뷰보다 훨씬 더 정확하게 보여줄 수 있습니다.
Hiring software developers is a gamble because anyone can make up some experience or pretend to know how to program. A candidate for a software development job can even memorize common interview questions or be exceptionally good at interviewing, but it is pretty hard to fake a blog.
소프트웨어 개발자는 고용하는 것은 도박과 비슷합니다. 왜냐하면 누구나 경험을 만들수는 있고, 프로그램을 만들 능력이 있는 것처럼 행동할 수 있기 때문입니다. 소프트웨어 개발 지원자는 일반적인 인터뷰 질문들에 대해서 외워서 올 수 도 있고, 잠깐 동안의 인터뷰때 잘 하는것처럼 꾸밀 수도 있지만, 블로그는 거짓으로 만들기가 어렵습니다.
More importantly though, since this post is about marketing yourself as a software developer, a blog puts your name out there in the search engines for a variety of topics.
더 중요한 것은, 이 포스트에서 소프트웨어 개발자의 자기 홍보에 대한 글을 이야기 하고 있지만, 블로그는 당신의 이름을 다양한 방식으로 노출(검색) 되도록 해 줍니다.
All kinds of opportunities have come my way via my blog. Almost every major advancement in my career over the last 3-4 years has in some way been a direct result of my blog.
나의 경우에 많은 기회들이 블로그를 통한 것이며, 지난 3~4년간 내 경력에서 거의 모든 큰 경력이 내 블로그로 인한 것입니다.
Do you know of any “famous” software developers that don’t have a blog?
혹시 당신이 아는 “유명한” 소프트웨어 개발자 중에 블로그를 안하는 사람을 알고 있습니까?
Perhaps you do, but there aren’t many. So it goes to show you, if you want to get your name out there, it is essential to have a blog.
알 수도 있지만, 그리 많지 않을 겁니다. 이 사실은 당신이 괜찮은 소프트웨어 개발자가 되려면 블로그를 만드는 것은 기본이라는 것을 알 수 있습니다.
Starting a blog is pretty easy. In fact, if you are reading this post, there is a good chance you’ve already started a blog, but perhaps you haven’t seen much success from it. That is probably due to the hard part about blogging, which is keeping up with it.
블로그를 시작하는 것은 정말 쉽습니다. 사실 당신이 이 포스트를 읽고 있다면, 블로그 시작에 좋은 기회가 된 것입니다. 하지만 성공하긴 쉽지 않은 것도 사실입니다.
Anyone can start a blog, but to be successful at it and to really see its benefits, you have to be consistent. This doesn’t mean you have to blog 3 times a week, but it does mean that you have to be blogging at some regular interval and you have to keep it up for a long time.
누구나 블로그를 시작할 수는 있습니다, 하지만 성공적이며 그로 인한 이득도 얻으려고 한다면, 꾸준해야 합니다. 이 말은 블로그를 한 주에 3번은 해야 한다는 식의 이야기는 아닙니다, 하지만 정기적으로 해야 하며 오랜 시간을 해야 한다는 이야기 입니다.
An easy way to get started is to use a shared hosting plan, like the one I am currently using at BlueHost, to create a simple WordPress site very quickly for a very cheap price. If you get bigger, you eventually might need to scale out, but this is a good and fast cheap way to get started.
시작하기 쉬운 방법은 호스트를 공유 받아서, 내가 지금 쓰고 있는 BlueHost 같은, 간단한 WordPress 싸이트를 싸게 빨리 만들면 됩니다. 나중에 호스트를 키워야 할 수도 있지만, 그것은 그 때 하면됩니다.
2. Build a network
2. 네트워크를 구축하라
Selling is easy if you don’t have to sell.
홍보할 필요가 없다면 홍보는 쉬워집니다.
What I mean by this is that it is much easier to “sell” a product into an existing audience than it is to go out and look for people to buy your product.
내가 의미하는 것은 새로운 고객을 찾는것이 아닌, 이미 존재하고 있는 고객에게 파는 것이 훨씬 쉽다는 것입니다.
No one wants to be sold anything, but people like to find solutions for their problems and help people they like.
아무도 사는 것을 좋아하지는 않지만, 사람들은 자신들의 문제점을 찾아 해결하고, 자신들이 좋아하는 사람의 문제를 해결하는 것을 좋아 합니다.
So what does this have to do with marketing yourself?
그러면 이것이 자신을 홍보하는 것과 무슨 상관이 있느냐?
Well, the next time you need a job or you are looking for a new opportunity, or even if you planning on selling a product or starting your own business, don’t you think it would be great if you could just reach out to people who already know and like you rather than cold calling recruiters or sending out impersonal cover letters en masse?
만약 다음에 새로운 직장이나 기회를 찾거나, 자신의 상품을 가지고 비지니스를 시작한다면, 전혀 모르는 사람보다, 나에게 호감이 있는 사람들과 함께 하는것이 좋지 않겠습니까?
The best jobs I’ve gotten in my career and every good opportunity has been the result of someone from my network either bringing the opportunity to me or helping me get my foot in the door.
내가 지금까지 가졌던 좋은 기회들은 이미 알고있던 사람들로 인한 것이 많았습니다.
I am actually working on a product right now that will help software developers learn to market themselves and when I launch this product I’ll already have a large audience of potential customers from my network.
실제로 나는 지금 소프트웨어 개발자가 자신을 홍보할 수 있도록 해주는 상품을 제작 중이며 많은 잠재 고객들로서 지인들이 기다리고 있습니다.
Building a network isn’t difficult, but it takes time and it does take some effort. Networking is not about finding out what other people can do for you, but finding out what you can do for other people.
네트워크를 만드는 것은 어렵지 않지만, 노력과 시간이 쓰입니다. 네트워킹은 다른사람들이 당신을 위해서 무엇을 할 수 있는지 찾는 것이 아니라, 당신이 다른사람을 위해서 무엇을 할 수 있는지 찾는 것입니다.
The easiest way to build a network is to start helping people and taking an interest in what they are doing.
네트워크를 쌓는 가장 쉬운 방법은 다른사람들을 도우면서 그 사람들이 필요한 것이 무엇인지 알아보는 것입니다.
You should have the mindset of always networking. Every new person you meet, every person you interact with online is potentially someone who can become part of your network.
당신은 언제나 네트워킹을 위한 마음가짐이 있어야 한다. 새로운 사람을 만나거나, 온라인상에서 피드백을 주고 받을 때 그 사람이 당신의 네트워크에 들어온다고 생각 해야 합니다.
You also have to get out, meet and interact with people, both offline and online. There are many ways you can do this:
밖으로 나가서, 오프라인 온라인에서 만나고 주고 받아야 합니다. 구체적인 방법을 나열해 보면,
- Join local user groups
- 지역 모임에 나가는 것
- Go to conferences
- 컨퍼런스에 참가하는 것
- Blog and comment on other people’s blogs
- 블로그를 하고, 다른사람의 블로그에 코멘트를 하는 것
- Ask people in your network to introduce you to people they think you should meet
- 당신이 이미 알고있는 사람들에게 당신이 만날 필요가 있는 사람들을 소개 받는 것
- Follow and interact with them people Twitter and other social networks
- 소셜 네트워크 사람들을 팔로우 하고 메시지 주고 받는 것
- Host your own dinner or get together about a topic you are interested in
- 하나의 토픽을 정해서 같이 식사하는 것
And remember networking is all about what you can do for someone else, not what they can do for you; whether you believe in it or not the principle of Karma is real.
그리고 기억하세요, 네트워킹은 다른사람이 당신을 위해 무엇을 할 수 있는지에 관한것이 아니라 당신이 다른사람들을 위해서 무엇을 할 수 있는지 라는 것을, 당신이 믿든 안믿든 카르마는 존재합니다.
3. Build a personal brand (the best way to market yourself as a software developer)
3. 개인 브랜드를 만드세요(소프트웨어 개발자로서의 자신을 홍보하는 최고의 방법)
You hear about personal brands quite a bit these days, but people are often pretty confused about what a personal brand is.
요즘은 개인 브랜드가 중요하단 것을 들었을 것입니다, 하지만 사람들은 개인 브랜드라는 것이 무엇인지 혼란스러워 하는 경향이 있다습니다.
I overheard someone on a HGTV design show talking about how their personal brand was all about industrial looking modern designs or some other hogwash like that.
나는 HGTV의 디자인 쇼에서 출연자들이 자신의 개인 브랜드에 대해서, 개인 브랜드란 산업에서 듣는 현대적인 디자인이나 그 비슷한 헛소리 라고 이야기 하는 것을 들었습니다.
That person, although they were an experienced designer, didn’t understand the key concept about a personal brand: it is no different than corporate branding.
그 사람은, 경험많은 디자이너였지만, 개인 브랜드에 대한 중요한 개념을 이해하고 있지는 않았다고 생각합니다.: 회사 브랜드와 다를바 없습니다.
Branding is all about sending a consistent message that is recognized by some repeated stimulus which when seen instantly reminds the viewer of that message.
브랜딩이라는 것은 보는 사람으로 하여금 지속적으로 같은 메시지를 받아서 자극을 받도록 하는 것입니다.
For example, when you see the famous golden arches, you probably think McDonalds. And when you think McDonalds, you probably think Big Macs, Quarter Pounders, Happy Meals and Egg McMuffins.
예를 들면, 당신이 금빛의 아크형태를 본다면, 아마 당신은 McDonald를 생각 할 것이고, McDonald를 생각한 당신은 빅맥, 쿼터 파운더, 해피밀, 달걀과 맥버핀 을 생각할 것입니다.
No matter where you go, if you are driving down the highway and pull off an exit to go to a McDonalds, you have a certain set of expectations about that place, which you have come to expect from repeated exposures to a consistent message associated with a distinct set of imagery.
당신이 어디에 있고, 무슨일을 하건 McDonald는 당신에게 지속적인 동일한 이미지를 노출시킵니다.
Building a personal brand is no different than building a brand like McDonalds or Starbucks or any other brand. Decide what imagery you are going to use, and the message you are going to convey, and do it consistently.
개인 브랜드를 구축하는 것은 McDonald나 Starbucks가 브랜드를 구축하는 것과 다르지 않다. 어떤 이미지를 사용하고, 어떤 메시지를, 지속적으로 사용할 것인지 정하는 것입니다.
For instance, if you come to my blog, you have a certain set of expectations about what kind of posts you will see here. You know that you won’t see some crap that I threw together in 5 minutes just so I can get a post out. You know that you are likely to get something technical, like Getting Started with Dart, or something more about developer psychology and principals, like this post.
예를 들어, 당신이 내 블로그에 들어오면, 어떤 종류의 포스트를 볼 것인지 기대하는 것이 있을 것입니다. 5분만에 만든 포스트를 볼 것이라고 생각은 안하지 않겠습니까? 기술적이거나 개발자의 심리, 원리와 관련된 글을 볼 것이라고 생각하지 않나요?
I don’t have the budget of a company like McDonalds, and I’m still learning about personal branding myself, but everywhere I go I try to present a consistent visual image and message.
나는 McDonald와 같은 예산이 많지 않습니다. 그리고 아직 개인 브랜딩에 대해서도 배우는 중이지만 어디를 가든지 지속적인 이미지와 메시지를 주기 위해 노력 중입니다.
I use the same logo for Simple Programmer everywhere, and I include the same headshot, and almost all of my content somehow relates back to the idea of making the complex simple. That is what I do. I make the complex simple, whether through creating online courses for Pluralsight, writing articles in my blog, doing YouTube videos or evenpodcasting about Health and Fitness.
나는 항상 같은 Simple Programmer 로고를 사용 합니다. 얼굴이 나온 사진을 사용하고, 메시지는 “복잡한 것을 간단하게 만든다”는 것입니다. 그것이 내가 하는 일입니다. 나는 복잡한 것을 간단하게 만듭니다, Pluralsight를 위한 온라인 강좌를 만든다 던지, 내 블로그에서 사설을 쓴 다던지, 유튜브 비디오를 만들거나 건강과 운동에 관련된 팟캐스트를 하는 방식으로.
I want you to understand that when you see my logo or you see my name, you are going to be dealing with someone who genuinely wants to help you understand things that sometimes seem complex and understand how simple they really are.
나는 당신이 내 로고나 이름을 볼 때, 당신이 겪고 있는 복잡한 것이 사실은 간단하다는 것을 인식할 수 있게 도와주는 사람을 생각했으면 합니다.
So, if you want to get started building a personal brand, decide your message, decide the visualization you want to associate with that message, and start using it consistently everywhere you can.
당신이 개인 브랜드를 만들고 싶어 한다면, 당신의 메시지를 만들고, 그 메시지를 시각화할 수 있는것을 생각하고, 그것을 어느곳에서든 지속적으로 사용하기를 바랍니다.
It is all about changing your mindset
지금까지 이야기한 모든것들은 전부 자신의 마인드셋(사고방식)을 바꾸는 것입니다.
Marketing isn’t easy, but it is an essential skill that most software developers don’t realize they need to have.
마케팅은 쉽지 않습니다, 하지만 소프트웨어 개발자들에게 필수적인 기술이며, 이를 모르는 사람이 너무 많습니다.
Most software developers—myself included, for most of my career—think of career advancement in terms of acquiring new skills and climbing the corporate ladder, but a much more effective way to think about career advancement is to think of yourself as a business and treating your skills and unique talents as an offering that you actively promote.
많은 소프트웨어 개발자들—나도 포함해서, 초반의 내 커리어에서—에게는 새로운 기술을 습득해서 발전을 하거나, 회사에서 승진을 하는 것 만이 목표였습니다. 하지만 더욱 효과적인 커리어 개발은 당신이 가진 기술과 재능을 비즈니스 자체라고 생각하는 것입니다.
This fundamental change in mindset is critical to taking your career to the next level and making a name for yourself in the world of software development. That is exactly why I am building a product around this idea that will show you exactly step-by-step how to do it.
이런 근본적인 마음가짐의 변화는 당신의 커리어를 다음 레벨로 올리고 소프트웨어 개발 세계에서 당신의 이름을 알리기 위한 것이며,그것이 왜 내가 그와 관련된 교육 프로그램를 만드는 이유 입니다.
The product itself is top secret right now, so I can’t reveal too much about it, but you can be sure in my upcoming blog posts and YouTube videos that I’ll be revealing more information.
이 프로그램은 현재 일급비밀입니다. 그래서 많은 것을 알려주지는 못하지만 다음에 올릴 블로그 포스트와 유튜브 비디오를 통해 조금 더 많은 정보를 공유 하도록 하겠습니다.
If you are really eager to be one of the first to find out what I am doing and want to know about this mysterious product the moment it comes out, you can reserve your spot in line, by signing up here. I’ll be offering some free goodies and other stuff to some of the first people who sign up as I get closer to the product launch and need to get some early testers.
만약 당신이 내가 하는 프로그램이 무엇인지 아는 첫번째 사람이 되길 원한다면, 여기 등록을 해서 예약할 수 있습니다.
2016년 4월 26일 화요일
린(Lean) 전략의 핵심
Lean 이 적용된 이야기 하나
월요일이면 모든 직원들은 무시무시한 상대와 겨루기 위해 링에 오르는 권투 선수처럼 비장한 모습으로 출근 도장을 찍었다. 새로 도착한 부품들을 처음 조립하는 날이니만큼 아무래도 서툴고 작업시간이 더딜 수밖에 없었기 때문이다. 그래서 그들은 최대한 그날의 할당량을 채우기 위해 점심도 허겁지겁 먹으며 일에 매달렸다.
그러나 할아버지는 달랐다. 자신만의 방식이 있었다. 할아버지는 월요일을 실험일로 정했다. 그리고 어떻게 시간을 효율적으로 쓸 수 있는지 공작기계를 이리저리 조정해서 최적화된 생산 방법을 찾아내려 애썼다. 다른 사람들과 달리 정신없이 바쁘게 일하지도 않았고 옆에 놓인 상자에 조립품을 채워 넣지도 않았다. 그저 생각하고 실험했다. 할아버지에게 월요일은 앞으로의 시간을 효율적으로 쓰기 위해 계획을 짜는 날이었던 것이다.
할아버지의 동료들은 가장 바빠야 할 월요일마다 시간을 '낭비'하는 할아버지를 힐끗거리며 걱정했다. 할아버지와 달리 중산층에서 자란 우리 할머니가 생계를 제대로 꾸려갈 수 있을지 걱정했고, 한창 자랄 나이였던 우리 아버지가 분유도 제때 먹지 못할까봐 걱정했다.
하지만 그런 걱정은 매주 금요일이면 사라졌다. 할아버지는 월요일에는 상자를 거의 비워 둔 채로 퇴근했지만 화-수-목 3일이면 일주일치 생산량을 모두 끝마쳤기 때문이다. 월요일 늦은 오후부터 할마버지의 움직임은 점점 빨라졌고 마치 손과 기계가 하나가 된 듯 정확하게 움직였다.
린(Lean) 전략의 핵심은
주어진 과제를 미리 파악하여 성과를 극대화 할 수 있는 가장 효율적인 실행방법을 찾는 것이다. 이것은 새로 나온 디지털 기기를 다룰 때도, 새로운 프로젝트를 맡았을 때도, 새로운 인간관계를 맺을 때도, 새로운 공부를 시작할 때도 도움이 된다.
자신에게 가장 잘 맞는 방법을 찾기 위해 투자하는 시간을 아까워하지 마라. 임기응변도 중요하긴 하지만 그보다 더 중요한 것이 체계적인 사고다. 그런 체계적 사고를 익히기 위해 더 많은 시간을 써야 질적으로 만족도가 높은 삶을 살아갈 수 있는 것이다.
「스마트한 성공들」 마틴 베레가드, 조던 밀튼
예전에 잘나가는 컨설팅 사장님이 강연하는 것을 들었는데,
어떤 걸 공부해야 회사에서 효율적으로 일할 수 있나요? 라고 질문한 적이 있습니다.
그때 그분이 "당연히 Lean" 이죠 라고 이야기를 해 주셨습니다.
그때 이후로 지금까지 Lean이 도대체 무엇인지 생각해 봤지만 이해가 잘 가지 않았는데, 이 책을 읽고 이해가 된 것 같은 느낌 입니다.
복잡한 것이 아니라,
조급하지 않게, 전체를 보며, 효율성을 찾는것에 일정 시간을 들이며, 신속하게 행동하는 것!
항상 효율성을 생각할 것! 생각을 멈추지 않을 것!
메뉴얼이 존재하는 것이 아니므로 현재 상황을 명확하게 파악하여 효율적인 지점을 찾는다! 그리고 그렇게 하려면 찾을 수 있는 기초 체력(논리력, 진짜 체력)이 필요하다.
월요일이면 모든 직원들은 무시무시한 상대와 겨루기 위해 링에 오르는 권투 선수처럼 비장한 모습으로 출근 도장을 찍었다. 새로 도착한 부품들을 처음 조립하는 날이니만큼 아무래도 서툴고 작업시간이 더딜 수밖에 없었기 때문이다. 그래서 그들은 최대한 그날의 할당량을 채우기 위해 점심도 허겁지겁 먹으며 일에 매달렸다.
그러나 할아버지는 달랐다. 자신만의 방식이 있었다. 할아버지는 월요일을 실험일로 정했다. 그리고 어떻게 시간을 효율적으로 쓸 수 있는지 공작기계를 이리저리 조정해서 최적화된 생산 방법을 찾아내려 애썼다. 다른 사람들과 달리 정신없이 바쁘게 일하지도 않았고 옆에 놓인 상자에 조립품을 채워 넣지도 않았다. 그저 생각하고 실험했다. 할아버지에게 월요일은 앞으로의 시간을 효율적으로 쓰기 위해 계획을 짜는 날이었던 것이다.
할아버지의 동료들은 가장 바빠야 할 월요일마다 시간을 '낭비'하는 할아버지를 힐끗거리며 걱정했다. 할아버지와 달리 중산층에서 자란 우리 할머니가 생계를 제대로 꾸려갈 수 있을지 걱정했고, 한창 자랄 나이였던 우리 아버지가 분유도 제때 먹지 못할까봐 걱정했다.
하지만 그런 걱정은 매주 금요일이면 사라졌다. 할아버지는 월요일에는 상자를 거의 비워 둔 채로 퇴근했지만 화-수-목 3일이면 일주일치 생산량을 모두 끝마쳤기 때문이다. 월요일 늦은 오후부터 할마버지의 움직임은 점점 빨라졌고 마치 손과 기계가 하나가 된 듯 정확하게 움직였다.
린(Lean) 전략의 핵심은
주어진 과제를 미리 파악하여 성과를 극대화 할 수 있는 가장 효율적인 실행방법을 찾는 것이다. 이것은 새로 나온 디지털 기기를 다룰 때도, 새로운 프로젝트를 맡았을 때도, 새로운 인간관계를 맺을 때도, 새로운 공부를 시작할 때도 도움이 된다.
자신에게 가장 잘 맞는 방법을 찾기 위해 투자하는 시간을 아까워하지 마라. 임기응변도 중요하긴 하지만 그보다 더 중요한 것이 체계적인 사고다. 그런 체계적 사고를 익히기 위해 더 많은 시간을 써야 질적으로 만족도가 높은 삶을 살아갈 수 있는 것이다.
「스마트한 성공들」 마틴 베레가드, 조던 밀튼
예전에 잘나가는 컨설팅 사장님이 강연하는 것을 들었는데,
어떤 걸 공부해야 회사에서 효율적으로 일할 수 있나요? 라고 질문한 적이 있습니다.
그때 그분이 "당연히 Lean" 이죠 라고 이야기를 해 주셨습니다.
그때 이후로 지금까지 Lean이 도대체 무엇인지 생각해 봤지만 이해가 잘 가지 않았는데, 이 책을 읽고 이해가 된 것 같은 느낌 입니다.
복잡한 것이 아니라,
조급하지 않게, 전체를 보며, 효율성을 찾는것에 일정 시간을 들이며, 신속하게 행동하는 것!
항상 효율성을 생각할 것! 생각을 멈추지 않을 것!
메뉴얼이 존재하는 것이 아니므로 현재 상황을 명확하게 파악하여 효율적인 지점을 찾는다! 그리고 그렇게 하려면 찾을 수 있는 기초 체력(논리력, 진짜 체력)이 필요하다.
(E, K) Lean 생산방식의 역사 - 부제:효율적으로 일하기 위한 최고의 방법 Lean
실리콘밸리 스타트업은 거의 예외없이 린 방식으로 혁신 사업을 시작하려 한다고 합니다. 그 린 방식은 최초 Ford 로 부터, Toyota 까지의 제조업에서 시작된 것 입니다.
Lean을 제대로 이해하기 위하여 그 역사를 찾아 보았습니다!
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Although there are instances of rigorous process thinking in manufacturing all the way back to the Arsenal in Venice in the 1450s, the first person to truly integrate an entire production process was Henry Ford. At Highland Park, MI, in 1913 he married consistently interchangeable parts with standard work and moving conveyance to create what he called flow production. The public grasped this in the dramatic form of the moving assembly line, but from the standpoint of the manufacturing engineer the breakthroughs actually went much further.
엄격한 프로세스 사고가 적용된 예는 1450년대 베니스 아스날(산업 혁명 이전까지 유럽 최대의 단일생산 지역)에도 기록이 있지만, 진정한 전체 생산 공정을 통합한 최초는 헨리 포드 였습니다. 하이랜드 파크, 미시간에서는 1913 년에 그는 흐름 생산이라는 것을 만들기 위해 표준화된 작업, 지속적 움직임 그리고 지속적으로 교환 가능한 부품에 끊임없이 고민 했습니다. 사람들은 이것을 움직이는 조립공정의 하나로 인식 했지만 제조업의 엔지니어로서는 훨씬 큰 의미가 있는 것이었습니다.
Ford lined up fabrication steps in process sequence wherever possible using special-purpose machines and go/no-go gauges to fabricate and assemble the components going into the vehicle within a few minutes, and deliver perfectly fitting components directly to line-side. This was a truly revolutionary break from the shop practices of the American System that consisted of general-purpose machines grouped by process, which made parts that eventually found their way into finished products after a good bit of tinkering (fitting) in subassembly and final assembly.
포드에서는 몇 분내로 각 공정에 부품을 투입하기 위하여, 특별 제작된 기계와 go-no go 게이지를 사용하며 해당 라인에 이동해 놓습니다. 이것은 각 프로세스 별로 머신을 모아놓고 작업이 끝나면 다음단계로 제품을 옮겼던 기존 미국의 생산방식에 큰 변화를 가져 왔습니다.
The problem with Ford’s system was not the flow: He was able to turn the inventories of the entire company every few days. Rather it was his inability to provide variety. The Model T was not just limited to one color. It was also limited to one specification so that all Model T chassis were essentially identical up through the end of production in 1926. (The customer did have a choice of four or five body styles, a drop-on feature from outside suppliers added at the very end of the production line.) Indeed, it appears that practically every machine in the Ford Motor Company worked on a single part number, and there were essentially no changeovers.
포드의 시스템의 문제는 흐름에 대한 것이 아니었습니다: 그는 며칠마다 회사 전체 재고를 몇 일만에 다 소모할 수 있었습니다. 다양성을 제공할 수 없다는 것이 문제였습니다. 모델 T는, 단 하나의 색상으로 한정되었다는 것뿐만 아니라, T 모델은 1926년 까지 모든 섀시를 하나의 종류만으로 사용하였습니다.
When the world wanted variety, including model cycles shorter than the 19 years for the Model T, Ford seemed to lose his way. Other automakers responded to the need for many models, each with many options, but with production systems whose design and fabrication steps regressed toward process areas with much longer throughput times. Over time they populated their fabrication shops with larger and larger machines that ran faster and faster, apparently lowering costs per process step, but continually increasing throughput times and inventories except in the rare case—like engine machining lines—where all of the process steps could be linked and automated. Even worse, the time lags between process steps and the complex part routings required ever more sophisticated information management systems culminating in computerized Materials Requirements Planning(MRP) systems .
세계는 19년 동안의 한 모델(T) 만 생산하는 것 보다 개선된 다양성을 원했고, 포드는 자신의 길을 잃는 듯했습니다. 타 자동차 회사들은 다양성을 제공했지만 훨씬 긴 생산시간이 필요했습니다. 장비는 커지면서 속도가 빨라져 한 공정에서의 비용은 줄었지만 전체 생산 시간과 재고는 늘어났습니다. 더욱이 복잡한 부품의 경우의 수 때문에 시간은 더욱 늘어나게 되었습니다.
As Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, and others at Toyota looked at this situation in the 1930s, and more intensely just after World War II, it occurred to them that a series of simple innovations might make it more possible to provide both continuity in process flow and a wide variety in product offerings. They therefore revisited Ford’s original thinking, and invented the Toyota Production System.
도요타 키이치, 도요타 오노 및 다른 이들은 1930 년대에 이러한 상황을 보고, (정확하게는 2차 세계대전 후) 혁신들을 성공시키면서 다양성과 Ford 초기의 컨셉을 만족하는 도요타 생산 시스템을 만들 수 있었습니다.
This system in essence shifted the focus of the manufacturing engineer from individual machines and their utilization, to the flow of the product through the total process. Toyota concluded that by right-sizing machines for the actual volume needed, introducing self-monitoring machines to ensure quality, lining the machines up in process sequence, pioneering quick setups so each machine could make small volumes of many part numbers, and having each process step notify the previous step of its current needs for materials, it would be possible to obtain low cost, high variety, high quality, and very rapid throughput times to respond to changing customer desires. Also, information management could be made much simpler and more accurate.
이 시스템의 본질은, 생산 엔지니어의 초점을 각각의 설비와 그것의 활용에서 제품의 전체 흐름으로 변경했다는 데 있습니다. 도요타는 설비의 크기를 알맞게 조정하고, 설비 자체 모니터링을 진행해 품질을 높이고, 설비들을 공정 흐름에 맞게 나열하며, 설비 설정을 지속 개선하여 크기를 줄여서 적은 비용, 높은 다양성, 높은 품질, 짧은 전체 생산 시간으로 고객의 요구에 빠르게 답할 수 있도록 하였습니다. 그리고 정보 관리도 훨씬 단순하고 정확하게 하였습니다.
The thought process of lean was thoroughly described in the book The Machine That Changed the World (1990) by James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones. In a subsequent volume, Lean Thinking (1996), James P. Womack and Daniel T. Jones distilled these lean principles even further to five:
James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones 가 지은 ‘Machine That Changed the World(1990)’ 라는 책에 lean 프로세스가 잘 드러나 있습니다. 그 후속작 Lean Thinking (1996) 에서는 lean의 사상에서 5가지를 뽑아 냈습니다.
1. Specify the value desired by the customer
1. 고객이 원하는 가치를 구체화 한다.
2. Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps (generally nine out of ten) currently necessary to provide it
2. 그 값을 제공하는 각 제품의 가치 흐름을 파악하고 그것을 제공하기 위해 현재 필요 (9/10) 불필요한 절차를 지속 개선 하는 것
3. Make the product flow continuously through the remaining value-added steps
3. 제품을 계속 흘러갈 수 있도록 한다.
4. Introduce pull between all steps where continuous flow is possible
4. 지속 흐름이 가능한 곳에 pull 개념을 도입하라.
5. Manage toward perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls
5. 완벽을 향해 지속 노력하라, 그래서 생산에 필요한 단계, 시간, 필요한 정보 가 줄어들도록 하라.
Lean Today
Lean의 현재
As these words are written, Toyota, the leading lean exemplar in the world, stands poised to become the largest automaker in the world in terms of overall sales. Its dominant success in everything from rising sales and market shares in every global market, not to mention a clear lead in hybrid technology, stands as the strongest proof of the power of lean enterprise.
Lean의 대표적인 모범이 되는 도요타는 현재 전세계 최대의 자동차 판매량을 보여주고 있습니다. 이는 lean 기업의 파워를 나타내는 강한 증거 입니다.
This continued success has over the past two decades created an enormous demand for greater knowledge about lean thinking. There are literally hundreds of books and papers, not to mention thousands of media articles exploring the subject, and numerous other resources available to this growing audience.
Lean 씽킹을 이용한 20여년간의 지속적인 성장은 lean을 배우고자 하는 열망을 만들어 냈습니다. 말 그대로 100여개의 책과 논문들이 있고, 그보다 더 많은 방송, 신문 사설들이 넘쳐나고 있는 상황 입니다.
As lean thinking continues to spread to every country in the world, leaders are also adapting the tools and principles beyond manufacturing, to logistics and distribution, services, retail, healthcare, construction, maintenance, and even government. Indeed, lean consciousness and methods are only beginning to take root among senior managers and leaders in all sectors today.
Lean 씽킹은 전세계로 뻗어나가고 있으며, 리더들은 그와 관련된 tool 들과 규범들을 물류, 서비스, 소매업, 헬스케어, 건축, 유지보수 정부까지 사업분야를 막론하고 받아들이려고 노력하고 있습니다. Lean 의 생각 방식은 전 세계에 뿌리를 내리고 있습니다.
참고
http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm
http://www.imb.co.kr/apc/vol-10/2technical.htm
http://www.venturesquare.net/517342
Lean을 제대로 이해하기 위하여 그 역사를 찾아 보았습니다!
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Although there are instances of rigorous process thinking in manufacturing all the way back to the Arsenal in Venice in the 1450s, the first person to truly integrate an entire production process was Henry Ford. At Highland Park, MI, in 1913 he married consistently interchangeable parts with standard work and moving conveyance to create what he called flow production. The public grasped this in the dramatic form of the moving assembly line, but from the standpoint of the manufacturing engineer the breakthroughs actually went much further.
엄격한 프로세스 사고가 적용된 예는 1450년대 베니스 아스날(산업 혁명 이전까지 유럽 최대의 단일생산 지역)에도 기록이 있지만, 진정한 전체 생산 공정을 통합한 최초는 헨리 포드 였습니다. 하이랜드 파크, 미시간에서는 1913 년에 그는 흐름 생산이라는 것을 만들기 위해 표준화된 작업, 지속적 움직임 그리고 지속적으로 교환 가능한 부품에 끊임없이 고민 했습니다. 사람들은 이것을 움직이는 조립공정의 하나로 인식 했지만 제조업의 엔지니어로서는 훨씬 큰 의미가 있는 것이었습니다.
Ford lined up fabrication steps in process sequence wherever possible using special-purpose machines and go/no-go gauges to fabricate and assemble the components going into the vehicle within a few minutes, and deliver perfectly fitting components directly to line-side. This was a truly revolutionary break from the shop practices of the American System that consisted of general-purpose machines grouped by process, which made parts that eventually found their way into finished products after a good bit of tinkering (fitting) in subassembly and final assembly.
포드에서는 몇 분내로 각 공정에 부품을 투입하기 위하여, 특별 제작된 기계와 go-no go 게이지를 사용하며 해당 라인에 이동해 놓습니다. 이것은 각 프로세스 별로 머신을 모아놓고 작업이 끝나면 다음단계로 제품을 옮겼던 기존 미국의 생산방식에 큰 변화를 가져 왔습니다.
The problem with Ford’s system was not the flow: He was able to turn the inventories of the entire company every few days. Rather it was his inability to provide variety. The Model T was not just limited to one color. It was also limited to one specification so that all Model T chassis were essentially identical up through the end of production in 1926. (The customer did have a choice of four or five body styles, a drop-on feature from outside suppliers added at the very end of the production line.) Indeed, it appears that practically every machine in the Ford Motor Company worked on a single part number, and there were essentially no changeovers.
포드의 시스템의 문제는 흐름에 대한 것이 아니었습니다: 그는 며칠마다 회사 전체 재고를 몇 일만에 다 소모할 수 있었습니다. 다양성을 제공할 수 없다는 것이 문제였습니다. 모델 T는, 단 하나의 색상으로 한정되었다는 것뿐만 아니라, T 모델은 1926년 까지 모든 섀시를 하나의 종류만으로 사용하였습니다.
When the world wanted variety, including model cycles shorter than the 19 years for the Model T, Ford seemed to lose his way. Other automakers responded to the need for many models, each with many options, but with production systems whose design and fabrication steps regressed toward process areas with much longer throughput times. Over time they populated their fabrication shops with larger and larger machines that ran faster and faster, apparently lowering costs per process step, but continually increasing throughput times and inventories except in the rare case—like engine machining lines—where all of the process steps could be linked and automated. Even worse, the time lags between process steps and the complex part routings required ever more sophisticated information management systems culminating in computerized Materials Requirements Planning(MRP) systems .
세계는 19년 동안의 한 모델(T) 만 생산하는 것 보다 개선된 다양성을 원했고, 포드는 자신의 길을 잃는 듯했습니다. 타 자동차 회사들은 다양성을 제공했지만 훨씬 긴 생산시간이 필요했습니다. 장비는 커지면서 속도가 빨라져 한 공정에서의 비용은 줄었지만 전체 생산 시간과 재고는 늘어났습니다. 더욱이 복잡한 부품의 경우의 수 때문에 시간은 더욱 늘어나게 되었습니다.
As Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, and others at Toyota looked at this situation in the 1930s, and more intensely just after World War II, it occurred to them that a series of simple innovations might make it more possible to provide both continuity in process flow and a wide variety in product offerings. They therefore revisited Ford’s original thinking, and invented the Toyota Production System.
도요타 키이치, 도요타 오노 및 다른 이들은 1930 년대에 이러한 상황을 보고, (정확하게는 2차 세계대전 후) 혁신들을 성공시키면서 다양성과 Ford 초기의 컨셉을 만족하는 도요타 생산 시스템을 만들 수 있었습니다.
This system in essence shifted the focus of the manufacturing engineer from individual machines and their utilization, to the flow of the product through the total process. Toyota concluded that by right-sizing machines for the actual volume needed, introducing self-monitoring machines to ensure quality, lining the machines up in process sequence, pioneering quick setups so each machine could make small volumes of many part numbers, and having each process step notify the previous step of its current needs for materials, it would be possible to obtain low cost, high variety, high quality, and very rapid throughput times to respond to changing customer desires. Also, information management could be made much simpler and more accurate.
이 시스템의 본질은, 생산 엔지니어의 초점을 각각의 설비와 그것의 활용에서 제품의 전체 흐름으로 변경했다는 데 있습니다. 도요타는 설비의 크기를 알맞게 조정하고, 설비 자체 모니터링을 진행해 품질을 높이고, 설비들을 공정 흐름에 맞게 나열하며, 설비 설정을 지속 개선하여 크기를 줄여서 적은 비용, 높은 다양성, 높은 품질, 짧은 전체 생산 시간으로 고객의 요구에 빠르게 답할 수 있도록 하였습니다. 그리고 정보 관리도 훨씬 단순하고 정확하게 하였습니다.
The thought process of lean was thoroughly described in the book The Machine That Changed the World (1990) by James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones. In a subsequent volume, Lean Thinking (1996), James P. Womack and Daniel T. Jones distilled these lean principles even further to five:
James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones 가 지은 ‘Machine That Changed the World(1990)’ 라는 책에 lean 프로세스가 잘 드러나 있습니다. 그 후속작 Lean Thinking (1996) 에서는 lean의 사상에서 5가지를 뽑아 냈습니다.
1. Specify the value desired by the customer
1. 고객이 원하는 가치를 구체화 한다.
2. Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps (generally nine out of ten) currently necessary to provide it
2. 그 값을 제공하는 각 제품의 가치 흐름을 파악하고 그것을 제공하기 위해 현재 필요 (9/10) 불필요한 절차를 지속 개선 하는 것
3. Make the product flow continuously through the remaining value-added steps
3. 제품을 계속 흘러갈 수 있도록 한다.
4. Introduce pull between all steps where continuous flow is possible
4. 지속 흐름이 가능한 곳에 pull 개념을 도입하라.
5. Manage toward perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls
5. 완벽을 향해 지속 노력하라, 그래서 생산에 필요한 단계, 시간, 필요한 정보 가 줄어들도록 하라.
Lean Today
Lean의 현재
As these words are written, Toyota, the leading lean exemplar in the world, stands poised to become the largest automaker in the world in terms of overall sales. Its dominant success in everything from rising sales and market shares in every global market, not to mention a clear lead in hybrid technology, stands as the strongest proof of the power of lean enterprise.
Lean의 대표적인 모범이 되는 도요타는 현재 전세계 최대의 자동차 판매량을 보여주고 있습니다. 이는 lean 기업의 파워를 나타내는 강한 증거 입니다.
This continued success has over the past two decades created an enormous demand for greater knowledge about lean thinking. There are literally hundreds of books and papers, not to mention thousands of media articles exploring the subject, and numerous other resources available to this growing audience.
Lean 씽킹을 이용한 20여년간의 지속적인 성장은 lean을 배우고자 하는 열망을 만들어 냈습니다. 말 그대로 100여개의 책과 논문들이 있고, 그보다 더 많은 방송, 신문 사설들이 넘쳐나고 있는 상황 입니다.
As lean thinking continues to spread to every country in the world, leaders are also adapting the tools and principles beyond manufacturing, to logistics and distribution, services, retail, healthcare, construction, maintenance, and even government. Indeed, lean consciousness and methods are only beginning to take root among senior managers and leaders in all sectors today.
Lean 씽킹은 전세계로 뻗어나가고 있으며, 리더들은 그와 관련된 tool 들과 규범들을 물류, 서비스, 소매업, 헬스케어, 건축, 유지보수 정부까지 사업분야를 막론하고 받아들이려고 노력하고 있습니다. Lean 의 생각 방식은 전 세계에 뿌리를 내리고 있습니다.
참고
http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm
http://www.imb.co.kr/apc/vol-10/2technical.htm
http://www.venturesquare.net/517342
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